以道為本的中國企業跨國并購文化逆勢整合研究

摘要：文章從中國公司的視角出發，用案例研究的方法探索中國企業北一并購德國企業科堡的文化整合模式。文章發現：中國企業并購西方企業存在逆勢文化整合情境與西方主流的“文化征服”模式不同，類似于“求偶結婚生子”模式。這種文化整合模式揭示出“以道為本”的企業文化生成邏輯。

關鍵詞： 跨國并購；文化整合模式；案例研究

一、 文獻述評

眾多研究表明，企業跨國并購的成敗與否更多地取決于并購后的整合甚于并購交易本身（A.T.Kearney，1999），其中并購雙方的文化整合是決定企業并購成功與否的關鍵難點（Cooper Lybrand，1999；Habeck， 2003）。西方學者在Berry（1982）“文化適應”的基礎上，相繼出現了G. Evans （1991）的“融合模式”（Integration），H. Shapiro和I. Picker （1991）的“分隔模式”（Separation）以及Nahavandi（1993）的“同化模式”（Assimilation）。

這些研究對中國企業并購西方企業有一定的借鑒意義，但是缺乏從中方企業角度切入的研究，因此，在指導中國企業在合作中的文化戰略及其實踐操作的指導價值略顯不足。由于中西方國家制度、經濟發展階段、文化心理認同等不同，這就在客觀上要求中國企業不能對西方的文化整合理論照搬照抄。此外，我們也發現了另外一些盲點。比如我們發現過去對文化差異的影響的研究主要集中于并購之后的文化整合，對于并購前（Pre-acquisition）階段的文化接觸研究仍然很少。并且，對于并購后形成的新的企業文化的文明屬性缺乏明確規范，文化整合比較容易讓雙方陷入強弱文化之爭與成王敗寇等對抗性思維。這些盲點是未來研究中國企業整合西方企業的企業文化的著力點，也是本文的研究出發點。

二、 研究設計

1. 研究方法。本文采用案例研究法。由于中國企業整合西方發達國家企業的企業文化成功案例很少，而“單案例研究往往提供了在極其稀少或極端的情況下探究一種重要研究現象的機遇” （Eisenhardt，2007），所以本文采用理論抽樣（不是隨機抽樣或分層抽樣）的方法，選擇單案例研究，集中探索、挖掘新的理論。為了深入挖掘案例背后的理論蘊意，本文利用內容分析法中的指標分析模型，這些信息經過歸納提煉后，采用多種證據來源來確保該案例研究的效度。同時，搜集到的資料全部皆可通過公開渠道來獲得，每一個研究步驟皆可重復操作，以確保所構建文化整合模式的信度（Yin，2010）。

2. 案例的選擇及背景介紹。本文的研究焦點是中國企業如何并購整合西方發達國家企業的企業文化，選擇案例依照下列標準：第一，并購雙方企業的國籍限制。在企業文化層面，由于中國的企業管理理論絕大部分是照搬西方管理理論，我國企業的企業文化對比于西方企業還大體處于弱勢地位，因此海外被并購企業對中國企業的企業文化認同程度也低（吳琪、白源，2005）。因為本文研究的是“文化欠發達”的中國企業如何整合“文化發達”的西方國家企業，所以并購企業必須是中國企業，而被并購國家企業的國籍必須是西方發達國家。

本研究最后選擇北一并購德國科堡為例。因為，第一，北一是中國企業，德國屬于西方發達國家，科堡是一家擁有近百年歷史的全球領先企業；第二，北一收購科堡是弱勢企業并購強勢企業的成功典型，具有標桿意義；第三，并購后，在文化整合上獲得成功，被德國媒體稱為“一個德中共同體的產生”；第四，屬于機械制造業；第五，并購時間發生在2005年，至今7年，資料相對豐富、信息比較充足。

北一并購科堡簡介：北一成立于1949年，號稱共和國機床行業的長子企業，發展到2005年，實現銷售收入10億元，利潤不足8 200萬元?？票な堑聡患胰蛑匦汀⒊匦褪袌鲱I先企業，擁有先進的技術及世界范圍內廣泛的客戶群。自1984年，雙方就建立了合作關系，合作生產了一些高技術含量的車床產品，為后來的并購成功打下基礎。并購1年后，銷售收入與利潤雙雙翻番；到2008年，銷售收入是2005年的3倍，利潤總額增長了5倍。與此同時，企業文化整合順利完成，并贏得了當地工人與媒體的認可。

3. 資料搜集。理論構建的研究者一般會綜合使用多種數據收集方式，本研究采用了文件、檔案記錄等多種數據收集方法。資料搜集時，首先是圍繞所選案例，分別“北一并購科堡”和“文化整合”為關鍵詞，單獨或組合來檢索資料。然后剔除很多冗余信息之后，最終選擇了有關資料包括17篇媒體報道、8篇研究論文、3本書籍中的3個章節作為案例內容分析的資料來源。經過對相關內容的統計分析，我們發現共有102條具體內容與文化整合相關，減去重復的62條內容后共有40條單獨相關內容。

三、 案例分析

1. 文化整合關鍵因素構成的內容分析。我們對這40條單獨相關內容進行歸類后，發現可歸納為9大類關鍵因素，具體內容相關分布情況、出現頻次分析如下。

（1）并購前文化接觸、合作基礎及互相印象?！凹韧暮献鹘涷炇遣①徲行д系闹匾A”，并且7次提到“北一與科堡公司就作為20多年的合作伙伴有著密切的聯系。雙方對彼此印象都不錯，為后面的并購文化整合打下了基礎。

（2）自身的文化整合經驗與能力。雖然北一之前沒有海外并購文化整合的經驗，但是4次提到“北一先后與日本法國等國際知名公司合資”與2次提到“北一與國外設計公司合資組建了北一精機設計公司”對后來并購整合能力的價值。

（3）中介機構的輔助作用。有5次提到“盡職調查很重要”，4次提到了聘請中介機構的價值，并有3次提到逼著中介機構去挖掘信息，指出“聽取專業機構的咨詢意見”。

（4）消除對方困惑，尊重對方文化。9次提到科堡擔心北一會“獲得設備、技術和品牌，然后轉移到中國”因此“擔心大量裁員，無法保證充足的就業”，也有9次提到北一“承諾不裁員”與“扎根德國”，同時北一承諾“科堡的健康發展是符合北一戰略的”，“科堡與北一其他機床生產單位不是競爭關系，而是互補和合作關系”，5次強調“科堡還是科堡”，6次提倡“參與不主導”管理政策。結果是“德國當地政府非常滿意，當地的社會輿論和媒體對北一也有非常高的評價”，“科堡對北一一直非常忠誠；沒有發生過文化和人員上的沖突”，

“中德之間成功合作的突出案例，兩個公司都實現了互利共贏”。

（5）以學習者、合作者，而非征服者身份對待文化整合。北一4次強調自己“甘當小學生”，4次指出自己是“弱勢母親”，2次坦白“在技術、管理、人才等方面都沒有優勢”，所以“每年派10多個研修生去科堡學習”，同時“規定受委托的4位管理人員必須首先當好學生”，最后強調“對待外國員工時應該坦誠，學會互相尊重，不要太強調誰對誰錯，必要時雙方應該學習適當的妥協”。

（6）尋找雙方文化的共同點、對方文化的優點。北一主動稱贊“德國的機械制造業”以及對德國員工非常滿意，強調“北一的目標是和科堡員工一起把科堡做好”，指出“科堡的發展是大家共同的心愿”，比喻整合就像“兩個戀人走到一起，跟結婚一樣”，需要挖掘雙方文化的共同點，尋找對方文化的優點。

（7）整合雙方優秀文化因子?！罢鲜请p向的”，吸收了“德國工人做事的嚴謹性”與“中國工人加班的勤勞吃苦精神（2次提到）”以及“中國人給科堡公司帶來活力（2次提到）”，這種“并購以后的合作模式、分享模式”的結果是6次提到“一個德中共同體的產生”。

（8）負面防范措施的落實。北一與科堡工會的談判，2次提到“德國的工會都不會以最終搞垮企業為目的”，并在制度上讓“德方管理層定了56 項制度，構成一個完整的決策矩陣，涵蓋了公司經營的方方面面（2次提到）”，以防范與應對文化整合負面事件的發生。

（9）正面引導機制的落實。決策權和職責充分細化，形成了“中方與德國管理層權利與義務框架”，2次提到“由雙方遵照執行”“決策矩陣來規定雙方的責任、權利、義務”。

2. 案例解析與文化整合模式構建。本文在案例研究的基礎上，結合已有的相關文獻，得出了以下結論：①中國企業跨國并購文化整合具有逆勢整合的情境特征。在此情境下，中國企業不能以“征服者”角色，而是要以學習者、合作者的角色與西方發達國家企業進行整合。②中國企業跨國并購文化整合模式類似于“求偶結婚生子”模式，中西方企業在并購前的互相了解類似于“求偶”階段，并購后文化上的互相磨合類似于“結婚”階段，文化互相磨合后中西方企業產生新的企業文化類似于“生子”階段。在整個并購前、后的“求偶”、“結婚”與“生子”三個階段中，中介機構起到了“媒婆”推介認識、促進發展、緩解文化沖突的作用。具體闡述如下。

（1）“求偶”階段。“求偶”階段，就是指中外企業正式合作產生之前的“談戀愛”，目的是互相了解和確立相互需求，具體包括并購前文化接觸、合作基礎及互相印象，自身的文化整合經驗與能力，借助中介機構的輔助作用。在此階段，中國企業應充分了解合作企業的困難和依然存在的優勢以及所在國的文化與企業文化，為消解雙方文化沖突、提取彼此優秀文化因子做準備。這種合作前的了解主要包括雙方之前的合作經驗以及自己的并購經驗。如果沒有合作經驗，則要借助中介結構做詳盡的盡職調查。在做完企業文化盡職調查后，要考慮雙方國家文化，尤其是企業文化的匹配性或互補性。

（2）“結婚”階段。

第一步，中方企業要盡量去了解外方企業的顧慮、疑惑，并用實際行動消除他們的顧慮，解決他們的疑惑。對西方企業的承諾與兌現贏得了他們的心安，減少了對抗與敵意，增強了合作的意愿。這就要求破解雙方偏離目標理性的情緒般的、對抗的心理博弈程序（偏軌）。如果中西雙方意識不到雙方的“偏軌”狀態，雙方就可能進入“負文化乘數效應”互動模式，這種情況下進行整合的任何方法措施都會大打折扣，這也是以往文化整合高失敗率的重要原因之一。為此，中西方企業合作必須突出“雙向需要，共同合作、共謀發展”為最高“目標理性”，用共贏的合作理性來代替背離目標的、對抗的非理性，以避免低級的心理博弈所導致的文化沖突升級，把“負文化乘數效應”改成“正文化乘數效應”。

第二步，中方企業要放下身價，率先學習對方企業文化的優點，滿足對方在文化上的心理需求，率先實踐“合作理性”，引導對方積極轉變心態。兩種不同文化的企業合作，猶如男女結婚，要多看對方的優點，主動向著對方的習慣靠近，主動體諒對方，只有這樣，雙方才可能建設一個幸福的家庭。

第三步，是要去確定雙方企業文化的優質部分，提煉出來，互相學習，形成新的企業文化的文字范本。根據“以道為本”的企業文化生成觀，企業文化的形成是由企業所有主體（包括企業管理者與普通員工等）共同建構，并且企業文化是企業所有主體所共同凝聚起的集體意志、價值觀所塑造出的集體人格，代表著人類思想價值體系中優秀的、先進的人文精神所逐步構建的健康穩定的企業人格體系。因此，中外企業并購后組成的新企業的企業文化，理所當然地要包含雙方企業的優秀企業文化因子。正是基于這樣的規律，我們需要結合中外合作企業的特點，在尊重文化生成規律的基礎上，高舉“發展是硬道理”的旗幟，以客觀理性的態度和方法挖掘雙方優秀文化因子，互相學習對方優點，為形成共同的新文化奠定基礎。與此同時，一方面要盡量杜絕直接將對方的缺點作為焦點進行討論，避免產生“缺點焦點”效應，從而是人們的注意力偏離合作的真正目標，又要同時注意防范“優+優=劣”這種無原則和忽視目標的整合結果。

（3）“生子”階段。

首先，構建“合金式”企業文化的理念、制度、行為準則。中西方企業必須強調文化整合既不是“文化強勢”企業強加于“文化弱勢”企業，也不是“文化弱勢”企業的簡單屈從，而是抓住合作雙方共同發展這個最高理性目標，集中雙方優點，規避缺點，形成文字準則，并確立“合金式”企業文化作為共同的文化制度，為后面的所有企業行為模式確立規則。同時，為了避免負面力量回潮，還需要明確“合金式”的企業文化的禁條。這種“合金式”的企業文化，是雙方共同享有的且能滿足雙方共同發展的、有利于新公司形成競爭優勢的新企業文化。

其次，在此基礎上，雙方要通過制度規定文化互動的準則：在整合過程中要去學習宣傳對方的優點、反省自己的缺點，以此打敗自己的心理優越感，減少對方對自己的抵制與反抗。如此這般，雙方就會產生對彼此的好感，互相不斷釋放善意，進而營造出正面的、合作的、學習的、諒解文化整合氣氛。這樣做的好處也是顯而易見的：一方面可以堵住問題，最大限度地消除文化沖突，遏制住負面力量的散播；另一方面又可以發揮正面力量，不斷培育積極文化的成長，促進整合的成功。要清楚地劃出雙方建設企業文化過程中不可逾越的紅線，盡量避免負面力量的直接交鋒，并通過耐心細致的思想與行動交流化解抵抗力量，使之成為支持力量。

最后，盡可能借助一切輔助力量對新的企業文化進行考查調整，以便修改提升。要注意借助優勢外力（主要包括中介外力與外方相關專業人士），建立文化沖突緩沖帶。我們尤其需要借助中介機構在文化整合方面的經驗及其對外方文化、市場的了解，在“雙贏”、“共贏”的思維框架下，讓他們起到把中國企業“扶上馬送一程”的橋梁過渡作用。

四、 結論與啟示

本文通過北一并購科堡文化整合的研究，發現了中國企業跨國并購西方發達國家企業存在逆勢文化整合的情境。并且中國企業跨國并購文化整合模式類似與“求偶結婚生子”模式：在借助中介機構的輔助下，中方企業憑借自身素質先與西方企業先互相了解“談戀愛”；然后中方企業在消除對方的顧慮后，盡量消解中西雙方的文化沖突，率先學習對方的優點，在讓對方獲利、感興趣或容易接受的情況下，自然而然地將中方企業文化中的優秀因子與西方企業進行結合，自然就挖掘出彼此的共同點；最后組合雙方的優秀文化因子，形成符合雙方利益的“合金式”企業文化，并形成正面的引導機制與負面的防范措施。以上所述其實就是中西方企業并購企業文化整合的“道本模式”。

展望未來，中國企業要“走出去”實現全球化，必然會越來越多地借助并購這種發展方式。為此，我們一方面要繼續需要繼續研究中國企業跨國并購文化整合的其他成功案例的經驗，以充實中企業跨國并購文化整合理論。另一方面我們也要深度挖掘日本、韓國等國家企業在國際化過程中并購文化整合方面有價值的經驗，吸取他們的經驗教訓，盡量避免重走他們走過的彎路。這些研究內容，限于篇幅，本文暫且不論。

參考文獻：

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基金項目：教育部人文社會科學研究規劃基金項目“中國企業跨國并購中的文化逆勢整合戰略研究——以道為本的創新視角”（項目號：09YJA630076）；國家自然科學基金資助項目“企業家道德發展階段與企業持續成長關聯性實證研究”（項目號：70972084）。

作者簡介：齊善鴻，南開大學商學院及旅游與服務學院教授、博士生導師；張黨珠，南開大學商學院博士生。

收稿日期：2012-12-30。