圍觀企業文化：工程師、領導和體制

經常可以聽到下面的對話：

“我想辭職。”

“為什么？”

“這家公司的企業文化實在跟我的個性太不相符了。”

企業文化是我們最熟知的詞兒，對它的認知卻不一定那么清楚了。工作以后才會感覺到似有似無那么一種氛圍，它和你的個性時而相生，時而相克。那么求職前，有沒有可能事先大體了解呢？

全球各個行業的企業文化是五花八門。根據我的經驗，總結起來看，企業文化可以大致分為三類：工程師文化、領導文化和體制文化。通俗的說企業文化就是一群人在一起工作的方式，各種企業文化都可以在動物群落中找到影子。雁隊飛行就像工程師文化，隊伍中的每只大雁都需要盡力扇動翅膀，并激勵其他大雁，這樣才能保持整體隊形以最小的消耗完成遷徙；狼群捕獵就像領導文化，在頭狼的指揮下狼群中的每一員必須嚴格貫徹意圖，才能更容易地捕獵到食物；鹿群的行動就像體制文化，在猛獸的侵擾下，雖然鹿群并無首領的統一指揮，但是骨子里的意識促使他們能集體逃脫。下面，讓我們看看這三類企業文化的特點。

工程師文化：對話與交鋒

總的來說，工程師文化就是崇尚對話、強調個人創新和第一手經驗、并重視交流的文化。在這種文化為主導的企業當中，工程師往往在企業的創新和經營活動中走在最前面，熟悉產品的各個細節，深刻把握市場的脈搏，所以第一線的工程師具有很強的發言權。工程師們在這類企業中的地位往往很高，在與市場、銷售、管理等各個線條上的人對話時，具有很強勢的主導地位。在這種企業中，管理人員（比如說經理）的作用反而轉變到人力和經費支持及流程管理等輔助的方面，不會主導公司戰略的發展。具有典型工程師文化的企業一般是創業型企業以及一些以谷歌和微軟為代表的大型美國高科技企業。這種企業一般有以下幾個特點：

1.工程師主導，但工程師之間的對話和交鋒也是常態。在日常工作中，每個工程師都會有很強的自豪感和主人翁意識，公司也創造各種環境來激發工程師的創新，同時激勵工程師們去挑戰更大的困難。于此同時，公司往往也會形成一種工廠時間的對話和交鋒的環境。每個工程師提出的想法和推進的工作，都會暴露在其他工程師的“槍口”下，任何站不住腳的技術和結論都無法得以幸免。這樣也間接地激勵工程師們把自己的工作做到盡可能完美，否則無法通過其他專家們的“拍磚”。我曾經得知，在某大型機械企業中，一位資深的軸承工藝工程師可以在副總裁面前直接否決掉某項產品計劃。

2.很多領導也工作在工程師的狀態。在工程師文化的公司中，可行的方案和第一手的經驗往往是最有說服力的依據。有意思的是，這種“工作在第一線”的狀態也在領導層深深地扎根。我曾經在一些國際標準組織里看到，這樣的公司里的一些領導竟然還親自寫專利，寫標準提案，并在標準組織會議上與其他公司的工程師進行正面交鋒。某大型美資互聯網公司的首席架構師，也會親自編寫核心代碼，每年的代碼量可以到近10萬行。在這種企業中，有些領導做了一段管理工作后，覺得自己更適合技術工作，會主動要求從事工程師工作，同時也會得到與領導相同的待遇和地位。

3.工程師文化的企業中崇尚“英雄”。在這類公司中，資深的工程師會享受非常高的聲望，被其他工程師當英雄一樣對待。比如說，在貝爾實驗室的走廊里，展出最多的照片是諾貝爾獎和圖靈獎獲得者的。著名高科技企業里的首席專家會成為全行業矚目的焦點，他們的升遷變動會成為當時的媒體和從業人員津津樂道的話題。在公司內部，工程師們提起曾經和這類“英雄”的交往，都會感到無比自豪。

領導文化：匯報與執行力

領導文化，顧名思義就是崇尚領導權力的文化，公司的決策權往往只是集中在某幾個或者某個層面的領導手中。公司的戰略、生產、經營和各項工作，都需要經過層層匯報，在核心領導層面進行決策。在這種文化的企業中，領導具有至高無上的權力，同時也肩負著無與倫比的責任。在做出一個重要決策之前，領導需要反復聽取各方面的意見，并組織相關的專家進行討論。所以在這樣的企業中，每項重要政策的制定都是非常艱難的。正因為如此，這類公司非常強調執行力。領導的意見會通過正式的渠道層層下達，每個層面的人都必須深刻地體會領導的意圖，并堅決地執行。如果領導不推翻之前的結論，員工一般不允許有執行力上的瑕疵。具有典型領導文化的企業一般是中國和歐洲的一些大型企業。這類公司一般有以下幾個特點：

1.上傳下達是公司正常經營的基礎。領導要想做出決策，必須要有效地聽取多方面的意見，否則無法做出正確的判斷。然而，領導只是少數的幾個人，如果僅僅憑借面對面交流，領導肯定是分身乏術的。所以，這樣的企業一般都會有一套嚴密有效的匯報線，不同部門不同層面的意見會通過這些匯報渠道輸送到領導的大腦中。另外，大企業的組織和溝通成本非常高，所以為了確保領導的指示可以得到有效地執行，還需要有一套明確高效的指令下達通道。

2.執行力！還是執行力。在大企業中，制定每項關鍵政策都需要經過一個非常長的匯報、討論和決策的過程，來之不易。所以，所有員工必須無條件執行領導層的決策。即使某些決策是錯誤的，員工也必須堅決地貫徹執行力。我曾經在某企業中看到，一項重要決定在制定時出現了問題，然而執行該決定的上百人的團隊還是花了近半年的時間將領導提出的任務全部完成。最終放在領導桌面上的，除了執行過程外還有“不可行”的分析，從而使領導認識到了問題。這之后，領導又做出了與之前相反的決定，這個大團隊只能推翻掉之前的所有工作，繼續執行新的決策。

3.領導意志是溝通和協調的核心。在企業中，部門之間溝通的成本是非常高的。而且在很多工作中確實很難有一個十全十美的解決方法。在部門意見出現分歧的時候，領導的意志就成了最好的打破部門墻的利器。所以在這類企業中，經常看到在各類溝通材料和會議上，領導說過的話以及批示過的文件會首先被引用，作為溝通和交流的基礎。

體制文化：協調與慣例

在以體制文化為主的公司中，體制中的慣例和潛規則是推動生產和經營活動的主要力量。這類公司講求文化上的匹配度，員工大多會被打上深刻的企業文化烙印。領導在企業中往往只是提出戰略，并操作一些最上層的事情（比如說兼并等），很多工作的結論在呈交領導層之前基本就已經有定論了。由于領導層插手的工作并不多，很多時候只是會指示不能做什么，所以給中低層的工作中留下了大片的灰色地帶。因此，在這類企業中，體制的慣例和傳統會大行其道，與企業風格不相稱的員工，即使很有能力，也很難推動重要的工作。具有典型體制文化的企業一般是日本和韓國的一些大型企業，這類公司有以下幾個特點：

1.協調工作是重中之重。由于上層領導不會直接對一些決策進行干預，從事某項工作的各個部門之間又沒有強有力的從屬關系，所以保證工作正常進行的核心往往是協調能力超強的人。這樣的人一般會在體制中浸潤很多年，對于各個部門和下屬公司的情況以及核心管理層都了如指掌。雖然他們已經像工程師那樣工作，但是他們的經驗和人脈成為企業中的核心資產之一，是很多困難的“開瓶器”。

2.制度不管的方面傳統管。有意思的是，這類公司在規章制度上有非常矛盾的表項。他們往往非常重視管理制度，公司里有相當多的人從事管理工作，對某些工作進行了非常詳細的規定，并花了很大的力氣去推行制度。然而，在某些重要的工作面前，往往又形成了制度上的事實真空。在這樣的地帶，傳統上的慣例就成了解決這類問題的唯一方法。在這種時候，相關的人員會首先進行私下溝通，在無法用制度解決的問題上達成默契，在正式的決策時，他們會根據共同認可的慣例做出決定。

3.整齊劃一的氛圍。崇尚體制文化的公司客觀上要求所有員工都去深刻地理解公司文化中的潛規則，并遵從這種規則去解決問題。所以，在這種企業中，可以看到員工的個性比較類似，想事情做事情的方法也大多相同。員工只有融入到這種氛圍當中，才可以得到成長。

事實上，很多企業尤其是大型企業雖然會是上述三種文化的結合體，但是會很鮮明地表現出一種文化特征。那么，大學生們在選擇企業的時候該如何看待這種現象呢？

首先，必須認識到個人的個性是很難改變的。研究表明，與生俱來的特性和后天家庭的影響在每個人的成長初期就決定了人的個性。所以，面對各種文化沖突之時，強迫自己做出改變去適應某種公司的文化，必然要過多的壓抑自己的個性，從而給個人帶來負面的影響。

其次，每種企業文化都是一柄雙刃劍，沒有完美的企業文化。工程師文化雖然尊重個人，但是對個人的努力和天資也提出了相當高的要求。在工程師文化盛行的企業中，每個人的壓力都會比較大。領導文化雖然有一些效率和層級方面的問題，但是也對領導提出了很高的要求。這類企業中的領導往往素質很高，且經驗豐富，客觀上保證了強大執行力得到的結果的正確性。體制文化雖然表面上看起來僵化無序，但卻會有更人性的一面，對于公司文化認可的部分會體現出很大的容忍度。因此，更全面地看待公司文化是做出正確職業選擇的基礎。

最后，公司文化和個人個性很難達到完美的統一。所有的公司文化都是多年來千萬員工共同作用的結果，因此個人的個性不會完全適合某種公司文化。大學生在選擇某個公司的時候，要更多的看公司文化中積極的一面與自己個性的主流的契合度，同時對于公司文化中的負面進行比較中立的評估。只有這樣，才能保證自己加入公司后可以如魚得水。

責任編輯：方丹敏