從一瓶水中學到三件事

看看這三個故事：

·當你去Enterprise Rent-A-Car租車公司取車時，會獲得一瓶免費的冰水。這種行為不僅能取悅顧客，而且在過去20多年中，由于客戶的忠誠度提高，公司每年業(yè)務增長了11%。

·宜家“Bang牌”馬克杯的最初設計成本是50美分，之后他們又重新設計了兩次——現(xiàn)在一個托盤上能放以前三倍的杯子數(shù)量。這種做法使宜家的物流成本降低了一半以上，最終降低了馬克杯的價錢，即使在通貨膨脹時期也是如此。現(xiàn)在公司的標準馬克杯的成本是39美分。

·美國丹納赫集團通常會在一年里兼并十幾家公司。在關(guān)閉任何業(yè)務之前，丹納赫公司的高管團隊都會去參觀被收購企業(yè)的工廠，目的是檢驗使用丹納赫工具后的成本削減能力。通過收購——提高模型，二十多年來，丹納赫公司每年給股東的回報超過20%，這使它成為貝恩公司數(shù)據(jù)庫中表現(xiàn)最好的企業(yè)。

這些例子聽起來很簡單，甚至有些微不足道，但是以上例子為人們揭示了在過去的十年或更久的時間里，這些公司是如何區(qū)別于競爭對手的，并能夠在十年或者更長的時間獲得持續(xù)性利潤增長。

很少有公司能通過簡單的改變獲利，并不是因為這些公司缺少好的想法，而是因為復雜性會禁錮和扼殺好點子。這點對于今天的服務行業(yè)尤其危險。一個制造企業(yè)的成長，受益于規(guī)模經(jīng)濟，并且能讓一群人專注于從工廠運營中挖掘生產(chǎn)力的最大化。但是服務業(yè)卻是不同的，他們的成長會導致更多的復雜性——不是生產(chǎn)力的改善——復雜性通常會扼殺企業(yè)成長。

為避免陷入這個陷阱，最好的服務公司允許他們的員工從“經(jīng)驗曲線”中獲利，就像生產(chǎn)線工人一樣。而且這些公司知道服務人員和生產(chǎn)線工作人員有一點重要的相似之處：他們總是能對工作低效或遇到的障礙有獨特的見解，所以他們是開發(fā)這種路線的合適人選。

相反地，扼殺一個企業(yè)的捷徑就是強制員工按著企業(yè)手冊做事。雖然公司的出發(fā)點是好的，但是這與員工們每天實際遇到的問題大相徑庭。更糟的是，這需要花費幾個月甚至幾年的時間去改變規(guī)則——在商業(yè)世界里，比競爭對手更快做出反應才是企業(yè)的生存之道。

事實上，《可重復性》這本書中的研究顯示：超過80%的公司對市場變化反應太慢以至于很難適應不斷變化的市場。但是我們能夠從那些快速學習并能保持興趣的人中得到有趣的啟示。那些和一線員工共同工作的公司一起創(chuàng)造了例行日程，培養(yǎng)了持續(xù)的學習、改進方法和強適應性的能力。我們在幾十個公司中學到了這些例程，并發(fā)現(xiàn)了以下經(jīng)驗：

1.設立簡單目標，權(quán)責明確

只有存在明確的衡量標準以及人們有責任去改進例程時，它才能起作用。有一個使消費者滿意的獨特方法，稱為ESQi。每個部門經(jīng)理的獎金都是和該部門的ESQi掛鉤。如果你部門的效益低于目標，你就不會升職。如果部門因為效仿發(fā)送免費的瓶裝水而獲得較高的效益，那么你的作法就會被其他部門效仿。

2.編纂能起作用的工具

我們研究的公司的確都會使用一些工具和指南，但是一個重要區(qū)別是：只要能達到目標，直線管理人員幾乎不使用或者忽略這些工作指南。“我們并不存在提議泛濫問題”，一位前宜家經(jīng)理說。“如果這無利于核心任務，那么這個想法在尚未傳遞到一線之前就會夭折。”

這個角度顛覆了公司的角色：前線說了算，總部做配合。在過去的20年，丹納赫公司為了精益生產(chǎn)編纂了很多工具，但是，針對哪部分工具有利于實現(xiàn)未來1到5年的目標，要經(jīng)營部門高管說了算。

3.建立最佳實踐分享平臺

最后，適應性最強的組織鼓勵內(nèi)部學習體制，尤其是向最好的員工學習。公司會定期舉行非正式部門經(jīng)理會議，部門經(jīng)理會佩戴展示本部門ESQi的徽章。結(jié)果，人們都聚集在表現(xiàn)最好的、而不是最能說會道的經(jīng)理身邊。這也顛覆了公司傳統(tǒng)意義上的信息提供和培訓角色，取而代之的是一套設在一線的活躍的培訓體系。

現(xiàn)在想想你自己的組織，并問自己以下三個問題：

·你組織中是否有這樣的自由度，可以給顧客提供免費瓶裝水或類似的事情來取悅他們？

·你能衡量這些改進帶來的影響嗎，比如提供免費瓶裝水來提高客戶的忠誠度？

·這種最佳實踐能否自動擴展到公司各處？

如果你對上述三個問題中任何一個問題的回答是“不”，那么可能你需要體驗一下改變例行程序帶來的力量。