國內便利店缺什么

在日本等國家和地區，便利店的銷售額已經超過了超市和百貨店，顯示出強大的生命力。不過這種情況尚未在內地市場發生。據我所知，內地絕大多數的便利店品牌都沒有實現真正的盈利。

對于便利店來說，如果要追求短期盈利似乎也不難，只需要在物流設施、信息系統、網點開發、商品開發和運營管理的投入上盡可能地壓縮成本，應該就可以做到短期盈利。但是這樣的便利店是不可能有未來的。

對比國內便利店與外資便利店的差異，首先是國內的企業冷鮮物流都比較缺乏，信息系統的管理分析工具也比較簡單；而且對網點的評估很粗糙，門店的裝修布局也比較簡單；在商品開發上，僅限于從供應商那里選擇一些商品，很少有一個很強的團隊去與供應商一起進行單品開發；而運營管理方面的節省則體現在指導門店經營的督導隊伍的缺失，公司派出的督導更多的是充當警察的角色，很少能夠給加盟者提供有價值的指導。

國內便利公司在以上各個方面所存在的短板，造成國內的便利店怎么看都像是迷你型小超市。如果便利店不能找到自己獨特的、區別于超市的地方，那么等待它們的便只有市場萎縮了。

目前國內的便利公司都普遍在服務項目上開拓新思路，包括演出票務、旅游票務、賣保險、賣火車票、公用事業繳費、快遞站點、代繳交通違章罰款等等，不過根據本人經營管理國內大型便利公司多年的經驗，這些服務項目往往只能對于便利店起到一定的點綴作用，它們給便利店帶來的效益（包括增加的客流）常常是連5%都很難達到的，所以指望服務項目來支撐便利店的差異化經營，肯定是要落空的。

便利店經營的成功，最關鍵的還是要靠商品力。在商品力當中，可以充當主力的早餐、午餐以及零食的即食食品的開發是最為關鍵的。即食食品開發在前端的研發、生產、配送，以及后續的銷售，要求都極為嚴格。稍有差池，企業在這一塊的經營就會變為負經營，就是做了還不如不做。

國際最著名的便利公司7-11開發即食食品的時候，是總裁帶領開發人員進行試吃，而且是在試吃的環節就打分評比，一定要達到大家都滿意的境界才會放行的，正是這份執著，讓7-11在即食食品經營方面一路領先。

商品力上去了，還得要門店的運營力配套才行，運營力體現在連鎖的數百家、數千家甚至是數萬家門店都能夠做到一個標準，也就是每個員工都能夠把每件事情做到極致，這是一個難度極高的工作，對于門店運營管理體系建設的依賴度極高。

國內目前督導體系的建設在各企業都是一個短板，有督無導是普遍的現象，督導們拿著一張檢查表要求門店面面俱到，能夠做到一絲不茍，這對于國內便利店來說已經是非常高的境界了，至于還要求門店在執行標準時每件事情都能夠做得恰到好處，這靠檢查是檢查不出來的，7-11是靠每年投入10億日元每周一次集中在東京的督導例會來貫徹實施這一理念的，即便在當今信息如此發達的條件下，他們也沒有放棄這一做法，正是這種精神的貫通，確保了7-11的每家門店不僅僅是做到了形似，更是做到了業界難以企及的神似。

在我看來，便利店要實現可觀的盈利，最基本的條件是兩個，一是即食食品的經營，可以說沒有即食食品就不可能有便利店的差異化；二是網點系統的建立和完善。7-11之所以盈利，也是因為它自己把資源都投入到總部建設上去了，而加盟者則貢獻他們的資本和智慧于門店經營管理環節，才把整個便利店體系打造得如此完美和龐大。