華為“狼”性文化的解讀

華為的狼性文化已經成了企業文化建設的經典案例，吸引著許多企業刻意模仿。但事實上，文化如同每個人的著裝一樣，再好的服裝穿在不同人的身上，效果也會大打折扣。

文化建設比著裝更復雜，成功的文化塑造需要企業孜孜不倦的不斷滲透，我們從華為的成長歷史梳理中發現，狼性文化貫穿了整個華為的管理思維，包括制度、流程、用人和晉升機制等等，這種文化已經成為了華為每個人血液中的一部分。而這種文化不是簡單的模仿就能學會的。

他山之石是可以攻玉，百度想學華為并不是不可以，但關鍵是如何持續有針對性、有效率的改變百度的內部文化氛圍，否則光打雷不下雨，畫虎不成反類犬，導致文化的變革失敗。筆者有幾點建議可供參考：

1、這可以是文化變革的號角：三星成為國際知名品牌的發展史中，老板在創業階段為了不讓員工僅僅滿足于國內的領先地位，沖向世界名牌的目標，他第一個舉措就是更改員工的作息時間，發出了三星要沖向更高目標的信號。百度也可以通過此舉作為發起沖向更高目標的信號。

2、企業壟斷時如何設定自己的目標：當可口可樂發展到市場極限，全球已經沒有更多的碳酸類飲料空間的時候，它所設定的目標就不是碳酸類飲料了，而是水，一個改變人類喝水習慣的目標。因此對于具有壟斷地位而無法找到對手的企業而言，自己的戰略目標應該具有想象力和沖擊力，尤其是創新型的企業——自己的愿景和目標都不創新，怎么又去激發員工的想象力和創新力呢？這是保持企業持續活力的關鍵。

3、適度使用內部沖突，激發鯰魚效應：百度的文化變革可以先發信號，然后通過鯰魚效應激發員工不滿現狀的情緒，這種內部良性沖突是一種氛圍，但具體到每個個體，還需要通過個性化的引導來實現其價值最大化。許多人忽略了華為針對市場人員的巨獎，重獎加合理的機制，哪個員工不賣命？但這不是企業成長的關鍵，畢竟企業不是軍隊，有了紀律就有效益的。

4、創新需要機制的支持：對于企業而言，創新絕不是官僚機制架構能夠實現的，大企業病應該防范于未然。微軟的創新精神因為龐大的企業架構和內部員工深陷考核指標的泥潭而已經陷入困境，李彥宏也許感覺到了企業的弊病，做出了相應的反應。目前阿米巴模式很流行，這種和當年海爾提出的SBU戰略單元類似的方式是目前比較令人矚目的經營模式，通過小單元的組合和自我成長，形成具有推動力和經營意識的利潤和創新單元，也是最靈活的創新機制的嘗試，百度可以適度借鑒一下。

5、首先要激發的是關鍵人員：百度的困境應該不是工作環境寬松的問題，而是激勵因素缺乏的瓶頸。根據二八理論，企業內部核心資源能力人員的潛力挖掘，才是企業核心競爭力提升的關鍵，因此對這些人員不能簡單的一刀切管理，而要給予激發其創新意識和創新激情的空間。所謂文化變革就是發動全員，抓住關鍵。

最后，狼性文化的塑造不是一早一夕，也不是幾個舉措就能完成，當然更重要的是不是每個企業或者每個部門，每個員工都需要變成“狼”，狼性文化的本質是全面貫徹市場拼搏和團隊意識，所以每個人的合適角色定位才是決定這個團隊狼性的根本。