胡蘿卜還是大棒？

管理學之父德魯克很早就提出知識型員工是20世紀最大的管理難題。對于知識型員工，是奉若神明還是法度森嚴？是股權加薪還是文化滲透？是管理他們還是服務他們？胡蘿卜還是大棒？這是每一個高科技企業(yè)的領導者必須思考的問題。

無論是在理論研究還是在管理實踐，文化管理是高科技企業(yè)激發(fā)知識型員工不斷創(chuàng)新，產(chǎn)生高質量績效的重要方法和手段。在今天，百度的領導者提出了塑造“狼性文化”的管理命題，我們應該用一種什么樣的視角去審視這樣一個決策呢？到底什么才是高科技企業(yè)文化管理的最優(yōu)解呢？

文化特征與企業(yè)內因有緊密聯(lián)系

“狼性文化”僅僅是一個文化概念，當我們去審視華為和百度的“狼性文化”適用性問題時，必須結合他們各自企業(yè)的內在因素，才能真正有效的判別文化導向的優(yōu)劣之處。

從企業(yè)家個性上分析，軍人出身的任正非，在塑造華為企業(yè)文化的過程中，深深的刻有他的個性化烙印，在他的潛意識里，無論是技術人員還是市場人員，無論是高管還是普通員工，都應具有強大的執(zhí)行力、拼命精神和團隊協(xié)作意識；而具有海外留學背景和技術出身的百度掌門人李彥宏，其自身就是知識型領導者的代表，能否成功打造或有沒有必要打造一個類似于華為“狼性文化”特征的企業(yè)文化氛圍，值得商榷，畢竟領導者的行為習慣將直接影響到企業(yè)文化塑造過程的堅定性和持久性。

與此同時，同樣是高科技企業(yè)，由于華為和百度的客戶群體在定位上的區(qū)別，在內部文化塑造上也應有所區(qū)別。華為的客戶群體以通訊領域大客戶為主，需要他們的技術團隊和市場團隊具有強大的團隊攻堅能力，集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)；而以搜索引擎業(yè)務發(fā)展起來的百度，其客戶群較為分散，由此需要他們的團隊成員必須通過技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新，不斷的滿足和引領客戶的需求變化，因此在文化導向上，應更加注重激發(fā)員工的自我創(chuàng)新意識。

從企業(yè)發(fā)展階段分析，華為在成立之初處于競爭弱勢地位，必須通過激發(fā)團隊的危機感和拼搏精神才能攻克一個個難關，由此文化也就隨之一脈相承下來；而百度公司目前已進入成熟的發(fā)展階段，他們目前所面臨的問題并不完全是員工的價值觀出現(xiàn)偏差的問題，而是企業(yè)在戰(zhàn)略層面的認知滯后于市場需求變化所致，因此需要在企業(yè)內部構建以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)文化氛圍。

績效文化是高科技企業(yè)文化管理之基

高科技企業(yè)的文化管理對象是知識型員工，文化管理的出發(fā)點是持續(xù)不斷的激發(fā)組織和員工的創(chuàng)新工作，而文化管理的終極目標是使組織和員工創(chuàng)造卓越的績效，這一點是毋庸置疑的。因此，以績效為導向，塑造績效文化是高科技企業(yè)文化管理的根本原則。

知識型員工掌握豐富知識和信息資源，強調自我價值實現(xiàn)，有強烈的創(chuàng)新意識和獨立的個性思維，他們不是流水線上的某個工序，他們渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，而權威式的命令式的文化氛圍，并不符合管理知識型員工的基本判斷。

“績效文化”與“狼性文化”在本質上有較大區(qū)別。“績效文化”是一種契約文化，它強調組織具有明確的目標，組織與員工之間有良好的誠信，是一種自下而上自覺自愿的結果文化，組織與員工之間處于合作關系；“狼性文化”具有較強的中國化意味，是一種宗族式的團隊文化，它強調組織和員工義無反顧的執(zhí)行能力，是一種自上而下命令式的過程文化，組織與員工之間處于管理和被管理關系。

因此，結合知識型員工的基本特征以及組織創(chuàng)造卓越績效的根本目標，高科技企業(yè)在內部塑造“績效文化”是最適合的文化管理方向。

“狼性文化”，你準備好了嗎？

在未做更加細致深入的調研情況下，我們姑且把百度提出的“狼性文化”看做是一個文化概念。基于百度目前所面臨的問題，在塑造“狼性文化”的過程中，應把握好以下幾個方面。

企業(yè)對未知的領域總是充滿著迷茫和恐懼，而在熟知的領域總能尋找到安全與自信。正是由于以搜索引擎起家的百度對成熟業(yè)務的依賴，而沒有在戰(zhàn)略層面緊跟互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展趨勢，使他們出現(xiàn)了停滯不前的趨勢。因此，在百度現(xiàn)階段文化重塑的過程中，應著力強化目標文化與目標管理，使企業(yè)的高層、中層、基層清晰理解自己所負責的工作領域的目標是什么，努力方向是什么，使員工群體在可控的目標范圍內進行有效的創(chuàng)新。正如谷歌公司要求80%的時間用于組織既定的工作任務，而留出20%的時間給予工程師天馬行空的創(chuàng)新。

比起文化概念，文化內涵更加重要，它是指導企業(yè)員工工作行為的具體標準與要求。百度應不斷賦予“狼性文化”具體內涵，使企業(yè)文化成為一個系統(tǒng)一套體系。對不同職能、不同級別、不同價值理念，應在文化內涵上加以細致的解讀和區(qū)分。例如對技術人員的績效要求與對市場人員的績效要求不同，對高層管理團隊的文化要求與對基層技術工程師的文化要求不同，對人才理念、市場理念、團隊理念等不同價值理念有不同的解讀。

無論是“績效文化”還是“狼性文化”，最為重要的是文化與制度的匹配性，尤其是激勵機制是否能夠支撐企業(yè)文化的價值倡導。華為的“狼性文化”之所以成功，除了對員工高標準甚至殘酷的管理要求以外，高規(guī)格的激勵措施也是助推文化管理成功的關鍵。華為有一套包括股權分配機制、獎金分配機制在內的完整的員工激勵措施，甚至在2012年度，華為將拿出125億人民幣作為年終獎。這一系列的激勵手段確保了他們的企業(yè)文化能夠知行合一，使員工真正意識到踐行企業(yè)文化對他們的重要性。

最后，企業(yè)文化是一種氛圍，它需要領導者持之以恒的堅持以及各級員工的不懈努力與精心呵護，才能開出燦爛的花朵，運動式的文化塑造方式是十分不可取的。百度在這樣一個階段提出“狼性文化”，在正確處理文化變革與文化傳承關系后，應拿出堅定的決心和寬松的時間，使企業(yè)文化理念要求在百度的每一個角落落地生根。