品牌理想如何改造了幫寶適（二）

幫寶適如何以全新企業文化感染消費者

溝通方式要隨品牌理想的發展而升級，為此，我們必須更認真地聽取媽媽們的意見，分析她們說的每一句話。正如簡所說：“媽媽們不會直截了當地跟你說一個品牌理想對她們有什么用。一般情況下，她們也不會要求你去實現什么遙不可及或者匪夷所思的功能。所以，關鍵在于我們要去傾聽她們的意見，挖掘她們的需求，并與她們肩并肩地站在一起，為她們提供新的體驗。”

只要我們熱心地與媽媽們交流寶寶們生長發育的問題，她們都會熱情回應。她們非常喜歡和我們討論怎樣才能讓寶寶長得更快更好，也渴望了解在嬰兒睡眠和其他生長發育方面有了什么新的研究發現。

幫寶適基于這些交流推出了新的營銷方案，市場反饋極好。一系列的宣傳活動提升了幫寶適在媽媽們心目中的地位，拓寬了業務領域，投資回報喜人，甚至還贏得了多項廣告大獎。其實最初的時候，我們的進展并不順利。任何企業在其重塑品牌理想的道路上都不可能是一路坦途，畢竟是第一次，出現問題在所難免。

由于最初受挫，重塑幫寶適品牌理想的計劃險些半路夭折，營造新的企業文化也幾乎半途而廢。最開始的幾則廣告傳達品牌理想的效果很差，這還是反映出我們在企業文化方面有問題。并不是公司里的每個人都理解并認同了幫寶適對品牌與母嬰之間關系的全新闡釋，甚至是寶潔內部的重要合作伙伴和廣告商也談不上完全理解。

有些宣傳夸大了尿片對嬰兒成長的作用，媽媽們看后覺得不可信。有一位媽媽說：“這尿片有那么好嗎，又不能讓我的小孩上哈佛大學?！?/p>

還有幾條最早推出的廣告雖然不算夸大，但只講嬰兒的成長，對于幫寶適在其中有什么作用卻只字未提，這是另一個誤區。

幫寶適來到了一個重要的關口。公司中的很多人開始重提要突出尿片之干爽，而對于與媽媽們攜手合作共同撫育寶寶的遠大理想，卻漸行漸遠。這種情形在組織轉型期很常見，這時就需要變革型的領導者站出來穩住局面。

包括我在內的少數幾個人從一開始就擁護新的品牌理想，如今依然堅定不移，并愿意繼續努力推進這一理想的實現。簡的品牌特許經營團隊再次與媽媽們交流，確保她們認同這一理想，然后將得到的結論和支持數據反饋給寶潔高層和總裁雷富禮先生。對于團隊提出要堅持新的品牌理想，雷富禮表示贊同，并說服整個高管層全力支持。

這次與消費者交流所得出的結論，與之前的調研結果基本一致，因此雷富禮及其他高管也認同了幫寶適新的品牌理想。盡管收入水平和生活境遇各不相同，每一個媽媽都希望在孩子的成長過程中提供支持，進行投資，或哪怕是做出犧牲。

幫寶適團隊曾走訪過菲律賓的一個貧困社區，這里的房子密密麻麻地擠在一起，周圍有一個僅相當于富人社區露天車棚大小的區域，小孩子和寵物在這里奔跑嬉鬧，進行戶外活動。穿過去就是一條窄街，時常有車輛呼嘯而過。

有一個媽媽說，她每天醒來的第一個念頭就是希望沒有人生病。而她丈夫醒來的第一念頭是期盼有人打他手機（這個貧困社區沒有固定電話線），給他活干。在這里，女人比男人更容易找到活干。我們走訪的這位媽媽正打算去香港當菲傭，孩子只能交給外婆照料，而她會寄錢回家。女兒是她的自豪，每當說到自己的女兒在蹣跚學步時就會跳舞，這位媽媽總是容光煥發、神采奕奕。雖然她不情愿離開女兒去照顧別人的小孩，但這種犧牲是值得的，只有這樣才能使她的女兒享受到更好的條件，這是通過其他途徑無法獲得的。

在菲律賓的另一個貧困社區，一位母親帶我們看了她寶寶的小床。雖然只能放在狹小擁擠的起居室里，這位母親卻在床頭擺了一張英文報紙，希望她的孩子能多少學會一點。

這位菲律賓母親讓我們想起了在波蘭走訪過的另一位母親。她將孩子交給外祖母照料，因為孩子的爸爸要工作，而她自己要上學。

這3位母親都希望改善家人的生活，她們將希望寄托在孩子身上。她們為孩子傾盡一切，不惜代價。孩子是她們的未來，每次提到孩子，她們總是覺得前途一片光明。

在走訪消費者的同時，品牌特許經營團隊再一次與幫寶適在世界各地的員工展開交流。他們在每個地區分部親自組織品牌理想培訓，一方面可以培養員工對品牌理想的認知，另一方面搜集員工反饋，以便更好地推進品牌理想。

培訓結束后的活動才是重頭戲。區域營銷團隊根據嬰兒成長方案對自己的工作進行自評，并將評價結果提交給全球團隊。全球團隊必須隨叫隨到，善于聽取不同意見，以利于推行和維護新的品牌理想。這就意味著有時要否定某個地區分部的工作，有時又要鼓勵他們將自己的工作實踐在全公司分享。通過與母親們交流獲得的經驗教訓也可以有雙重理解：第一，要將品牌理想與實際生活相結合，這與品牌理想本身同樣重要；第二，世界各地的母親對我們推廣品牌理想的方式反饋一致，表示歡迎。這對正在忙于整合幫寶適各地資源的簡及其團隊來說，著實是個不小的鼓勵。

畢竟，這在幫寶適長期以來各自為戰的文化背景中寫下了全新的一頁。簡在總結品牌理想的外部和內部交流情況時說：“持之以恒地推進品牌理想對企業來說至關重要。關注嬰兒成長這個理念仍然大有可為，但我們要改進方法：要加強品牌與媽媽們的關聯性和情感共鳴，要改善嬰兒的生活，公司還要繼續招募新鮮血液。我們與高管層和廣告商之間有觀念沖突，他們還是覺得如果不宣傳尿布的干爽特性，那么幫寶適就不是幫寶適了。還有很多人需要我們去一一說服?！?/p>

幸運的是，我們的溝通初見成效。我們要迅速總結出每一個點滴的成功經驗，然后推廣，這很重要。幫寶適網站是我們的制勝點之一。

幫寶適是包裝商品行業數字營銷的佼佼者。從一開始，品牌團隊就希望幫寶適的網站具有全球影響力和吸引力，并能為女性消費者切實服務。

除了向消費者介紹幫寶適產品外，網站提供很多與嬰兒護理和生長發育相關的信息，介紹孕期健康和科學分娩對日后母嬰健康以及嬰兒發育的作用。準媽媽們可以在網站訂閱免費郵件，定期收到關于懷孕和分娩各個階段的建議以及注意事項。

曾有一位首次懷孕的英國媽媽訂閱郵件，在一封郵件里看到了早產會有哪些癥狀，而這些知識她先前并不了解。她意識到自己身上有很多類似的癥狀，于是立即尋求幫助，并得到了緊急救治。這場危機過去后，她給網站發了一封感謝信。此信極大地鼓舞了幫寶適員工的士氣，鞭策他們繼續為改善世界各地的母嬰生活而努力。

在戴博和我的鼓勵下，幫寶適的品牌特許經營團隊采取了“同一個團隊，同一個夢想”的全球營銷方法。我們的目標是找到能夠引起情感共鳴的廣告創意，可以擔當起世界不同地區的不同宣傳形式的核心理念。幫寶適團隊在歐洲的業務中找到了切入點。雖然一開始的執行結果并不理想，但在與媽媽們溝通之后，我們堅信自己能行。我們的確成功了：名為“由寶寶啟迪，幫寶適創造”的廣告片在全世界熱映，取得積極反響。我們后來所有的宣傳活動，包括廣告、直郵、分發試用品、與醫院和嬰兒護理人員交流、數字營銷等，都是以這部廣告片為藍本的。

這個絕佳的營銷創意將品牌理想與媽媽們的實際生活相結合，并促使各個地區業務分部精誠團結。地區分部之間不斷在對方基礎上改進宣傳手段，廣告效果越來越好。

只與一家廣告商合作是取得上述成功的關鍵。20世紀90年代，寶潔用過多家廣告商宣傳同一產品。本以為這樣能提高廣告質量，但實際情況并非如此。多家廣告商為同一個產品做廣告，很容易導致混淆和重復。我們不愿這樣，只選用了一家廣告代理。而之所以選擇盛世廣告公司，是因為它上上下下所有人都對母嬰行業充滿激情。在德布、簡和我看來，盛世公司的總裁凱文-羅伯茨、客戶主管沃夫罕-安姆斯利、安娜-奧布萊恩、馬德蓮-米勒、創意主管芭芭拉-波耶爾和特里斯-蓋茨等人都對我們的品牌理想抱有熱情，其程度不亞于我們。

盛世公司的創意總監克里夫-弗朗西斯有一次還鬧出這么個笑話。簡加入幫寶適后不久，曾有一次在凌晨4點接到一個電話，是克里夫從地球的另一頭打來的。他當時正在澳大利亞開會。在電話里，克里夫興奮地告訴簡，他在從南非到澳大利亞的航班上看到了幫寶適的廣告。

克里夫顯然忘記了簡當時和他不在同一個時區，但他的激情感動了簡，簡沒有打斷他。之后，簡為了不打擾仍在沉睡的丈夫和孩子，睡眼惺忪地跑到客廳繼續思考問題。在聽克里夫講述時，她意識到這個廣告所傳達的快樂氣氛和探索精神正是新的品牌理想的初衷。多年以后，幫寶適仍然保留著這則廣告，每當新員工入職時都會放映，讓他們了解幫寶適文化的精髓。

在盛世廣告公司的“由寶寶啟迪，幫寶適創造”的全球范圍廣告之前，幫寶適已經在改善產品體驗方面取得了長足的進步。這則廣告中清晰有力的信息傳達使幫寶適加快了前進的腳步。

嬰兒產品行業中的創新文化

我們重塑幫寶適的品牌理想，得到了北美和歐洲地區媽媽們的認同。起初遭遇的非議銷聲匿跡。我們很快遏制住了好奇紙尿片對幫寶適北美市場份額的侵蝕，并鞏固了在歐洲市場的統治地位。

有了與母親合作促進寶寶成長這個新的理想，幫寶適團隊開發了嬰兒成長階段產品系列。由于新系列的產品體驗貼合更高層次的品牌理想，在全世界推出后即取得了巨大成功，實現了銷售額和收入持續增長。從最基本的尿片到嬰兒成長階段產品，幫寶適不再是一個無足輕重的品牌。尿片產品包裝也作了改良，清晰的尺寸提示信息和說明幫助消費者迅速地找到最適合自己寶寶的產品，改善消費者更換尿片時的使用體驗。

幫寶適將嬰兒護理領域的最新研究成果用于基本產品線和核心產品線的開發，比如關于睡眠質量重要性的臨床研究，同時加大了在非尿片產品領域的研發。幫寶適的每一件產品都于嬰兒成長有益，凸顯公司以改善母嬰生活為使命的理想。舉例來說，幫寶適嬰兒防敏感潔膚濕紙巾所采用的液劑比用肥皂和水給嬰兒清潔要柔和許多，更有利于寶寶的肌膚健康。

短短幾年，我們的付出取得了回報，幫寶適的市場戰略開始轉守為攻。再也不用苦撐局面，我們重奪在北美的市場份額，將有利局面擴大到歐洲并保持領先優勢，幫寶適在發展中國家市場也實現了爆炸式增長。

通過提升品牌理想、提供盡可能接近品牌理想的產品體驗，幫寶適重新確立了競爭優勢和出色的整體品牌體驗。不過，要使幫寶適的公司組織形式走上正軌，度過復原和增長階段，還要對我們評估業績的短期和長期指標進行一系列變革。

品牌理想如何改變評估體系來塑造贏家文化

如同錯誤的評估標準——保持尿片干爽讓幫寶適偏離正軌一樣，正確的評估指標正帶動公司穩步發展。

雖然幫寶適產品防滲漏性能好過競爭對手，但防滲漏與否不是消費者關注的焦點，不能依靠它打贏市場的戰役。

但是，采用了睡眠質量這種與母嬰生活有顯著關聯的評估指標后，幫寶適品牌實現了騰飛。幫寶適轉而采用評估客戶滿意度方面的指標，如“這個品牌符合我的價值觀、這是我信賴的品牌、我會向其他媽媽推薦這個牌子”。

我們并沒有放棄對尿片吸收性能和減少滲漏效果的測定，只不過將這些數據整合到反映新的品牌理想的整套評估指標中。一段時間之后，研發部和生產部不再糾纏于尿片干燥與否，而是把視線轉向如何通過保持尿片干爽來改善嬰兒的睡眠質量。

如我先前所述，要實現這種轉換，關鍵在于組織結構變革，其中，研發部和生產部一體，設計部和營銷部攜手，這兩大部分的密切合作尤其關鍵。這樣一來，工程師需要提供更復雜、精確的數據，好在這正是他們擅長的。我們生產的尿片不僅要比競爭對手的更干爽，還更合身、手感更柔軟、氣味更怡人；包裝不再是囫圇一大包；新的非尿片產品線也已經上市——這一切都需要各部門之間更多地包容與合作，需要在工作的各個階段引入更復雜、更富于創意的模式。

工程師不再被奉為權威，有些工程師感到難以接受。然而有些非常聰明的工程師就意識到，這回他們可以賦予產品更多的價值了。他們在新的機遇和挑戰面前，展現出了精湛的技藝和杰出的創意。

2006年發生的一件事是個很好的例子。在一次討論預算分配的管理層會議上，一個強勢而健談的區域副總裁主張把基本款尿片的彩色卡通設計去掉，以節省成本。這個卡通設計其實深受媽媽和寶寶們的喜愛。為此，一位以前曾在寶潔擔任工程師的生產部主管挺身而出，堅持要保留這個卡通設計。他承諾會通過其他的方式來節省成本，而絕不會犧牲掉這個對發揚品牌理想很有用的卡通設計。

人力資源管理及其評估指標的重大變化在每個商務領域都會激起這樣的反應。和很多公司一樣，寶潔也實行管理人員輪崗制，即每個管理人員在各個互不關聯的崗位上以兩年為任期。但這段時間太短，往往是他們提出的企業長期增長計劃，還來不及執行就自己卸任了。到頭來，只要是管理人員提出計劃，就能獲得獎賞，無論計劃的執行結果如何。

寶潔偏愛來自公司內部的創意和創新舉措，而不太重視外部意見的價值，這是山頭主義的典型表現之一。公司總是說需要團隊合作，卻不通過具體指標和回報機制來加以鼓勵。

公司運營中的凡此種種一直是我的心病。如今走上了更高的管理職位，我著手解決這些問題。作為幫寶適歐洲區主管和首任商業策劃師，我延長了管理者在各崗位的任職時間，并用升職和加薪作為激勵措施，促使管理者貢獻出優秀業績。在我看來，保證時間和空間來不斷實踐和改進某個想法與激發創意同等重要。

我們要讓有進取心的管理人員積累在各個職能部門的工作經驗，開闊視野。同時，在幫寶適內部提高業務延續性，加快企業和新一代管理人才的成長。出任全球首席營銷官后，德布、簡和我一起在幫寶適推行如上做法，并推廣到寶潔的其他業務領域，取得了同樣令人滿意的效果。

簡接替我擔任幫寶適品牌專營主管后，我們所采用的最優方法獲得了成功。在英國的一家樂購店里，簡注意到幫寶適的新品在歐洲賣得不錯。她推測其他地區應該也在營銷該產品。但回到美國后，她發現美國團隊竟然還沒有開始試營銷。這再次反映了幫寶適各自為戰的文化，不同國家和部門之間甚至形成了競爭關系，其激烈程度還超過了幫寶適與競爭對手的爭奪。

當時的美國區品牌經理羅伯特-范-帕佩倫丹剛剛上任。由于是荷蘭人，他對于如何移植歐洲的成功做法得心應手。他去歐洲出了一趟短差，把那里的產品和廣告帶了回來?？吹皆囦N結果不錯，他馬上將幫寶適嬰兒敏感潔膚濕紙巾全力推向市場，取得大賣。這觸發了幫寶適全球各業務分部對創新和最優方法的一連串的效仿與改進。

通過延長管理人員在各條業務線上的任職時間，聘用認同新品牌理想的員工，我們實現了巨大收益。改革在各級管理層推行開來，企業業績越來越好。簡擔任全球特許經營主管的時間長達8年，她的核心團隊也具有同樣的任職連續性。他們在整套指標的考核中都取得了不錯的成績，這些指標包括業務的有機增長、投資收益、領導效率調查等。寶潔的評估指標中有90%由幫寶適牽頭實施。幫寶適不斷積累的管理經驗、商業知識和市場洞察力也極大地促進了寶潔整個嬰兒護理產品團隊走向成功。

簡于2008年退休，接替她擔任幫寶適全球品牌營銷總監的是弗朗西斯-羅伯特，此人在嬰兒護理用品行業已經征戰10年。簡曾經以一種貫穿始終的方式，獲得了豐富的管理和專業經驗。得益于這種連貫性，弗朗西斯接手幫寶適團隊沿可持續發展的道路實現了大幅增長。

總而言之，以什么為評估指標，就能取得什么樣的結果。以品牌理想的實現為評估指標，就能取得出色的業績。