如何讓“恐龍產品”重獲新生

基礎功能或實用功能被替代的“恐龍”產品，是否必然消失？答案是否定的。如果企業懂得把握與挖掘恐龍產品背后的“非功能性利益”，恐龍產品或許會變成身價百倍的“古董”產品。

距今100年前，這個商品是文化人、新派人士的身份象征；50年前，這個商品是中國物質匱乏年代的個人財產；20年前，這個行業誕生中國老八股里一家上市公司；今天，這個商品的實用功能正在被敲擊鍵盤替代。這個商品是鋼筆，電腦化、無紙化時代的恐龍產品。

曾經風光無限的英雄鋼筆，2004年退市后，最近以250萬元的掛牌價格轉讓49%的股份，按英雄鋼筆最高峰時（1996年）的總資產7.03億元，凈資產3.72億元，與現在的同比差距是30倍。

英雄鋼筆的衰落，本質上是經營不善的結果，在英雄市場與資產巨幅縮水的同時，是洋品牌鋼筆在中國市場的高歌猛進：派克在中國的柜臺銷售年增長率超過30%以上，萬寶龍、卡地亞山度士等，讓鋼筆變身為身價百倍的奢侈品，價格堪比古董。

英雄也曾經研發過高端鋼筆自救。但是，僅僅認為高價就是高端的企業，是不可能做出真正高端品牌及產品的；以為奢侈品就是富麗堂皇的裝飾，也不會造出真正的奢侈品。腦袋里只有實用功能，卻不知非實用功能對目標消費者意味著什么的企業，更無法真正改變產品恐龍化后衰退乃至消失的命運。

上述規律并非中國企業難以做到，跨國的知名品牌也未必做得到。曾經以“留住這一刻”深入人心的柯達膠卷，在數碼時代也陷入市值縮水90%，公司被清盤的命運。

柯達很早就掌握了數碼相機的技術及產品，但柯達對數碼產品的沖擊估計不足。在數碼相機產品已經大量出現的情況下，仍然試圖保衛傳統膠卷相機產業鏈的地位，柯達經過大規模的并購才成為膠卷產業的霸主，要揮刀自宮，這個決心確實難下。

柯達保住了沖印、相紙等產業鏈的產品，但柯達在新數碼產業鏈的照相設備、沖印、相紙等產品上已經失去了霸主的地位。這不能不說是柯達缺乏產品災變管理導致的結果。但是，膠卷這個產業或照片沖印需求，會被數碼完全替代嗎？

事實上，無論電腦、平板、手機、互聯網電視四塊屏的滲透率有多高，世界不會沒有將圖片沖印出來分享給親朋或放在相框里做紀念的需求。也就是說，膠卷行業不可能恢復最輝煌時期的市場情況，但膠卷完全可以開發“特種實體圖片”新藍海，變成滿足小眾需求、或大眾特殊需求的高價值產品，實現恐龍產品向古董產品的飛躍。

“特種圖片”（如大規格膠片沖印）的市場一定是存在的，未來柯達不去滿足，也一定會有新品牌成為這個需求的滿足者，而且其成長性與規模，未必比柯達小。

上述產品實用功能被新產品形式替代，原有產品變成恐龍產品的現象，并非個案。在計時（機械表-電子表-手機）、交通工具（馬車-火車-飛機）、剃須刀（手動-電動）等眾多需求類型中，都發生實用功能被替代、原有產品在新的“非實用性功能”上重生的消費景觀。

如何識別“產品災變”

產品實用功能被替代意味著什么？我們稱之為“產品災變”，就像侏羅紀時代的萬物之王——恐龍，無法適應新的氣候條件，全部死亡。產品災變的后果，不僅是一個產品或品類的消失，甚至是一個行業、一個巨型企業、一個強勢品牌的消失。

手表，一直被當做“計時”的工具，當電子表誕生的時候，其低廉的成本讓不少觀察家認為機械手表產業將會消失。

實際呢？大部分機械手表包括石英手表企業確實消失了，因為這些手表企業還在賣手表的“計時”功能；有很少部分的機械表企業活了下來，而且活得很好，這就是以Swatch集團為代表的瑞士手表產業集群。

Swatch集團擁有Swatch、Breguet、Omega、Rado、Longines、Tissot等全球知名品牌，產品價格跨越各個檔次，可以說，在全球產業界，唯有手表（或者說瑞士手表）產業，是可以有“無限定價權”的產業——從20元到200萬元的手表都可以有其消費群體！

這個產業奇觀發生在20世紀80年代，當世界鐘表業受到最大沖擊的時候，通過Swatch集團尤其是集團創始人尼古拉斯·G·海耶克（Nicolas G. Hayek）的大膽創新，將手表從計時功能提升到了一個新的用途：一塊手表代表一個人的生活情趣、品味及身份。

Swatch不只是報時的手表，勞力士、百達翡麗、雷達、歐米茄等高檔手表，更加不是為了計時。產品用途化可以超出（在內涵及外延上大于）產品功能：很多產品能持續銷售，不是因為產品的功能，是產品用途化滿足了顧客的需求。

手表用途轉化的結果就是，手表已經不再需要以產品的基本功能作為驅動力。產品向體驗、身份象征等非實用利益轉化，而不是讓思維停留在產品的基本功能上，令手表產業起死回生。

全球鐘表產業因此而進入全新發展軌道。30年的市場營銷與制表技術共同培育了當代鐘表產業，今天的消費者，如果為了計時去買一塊手表，反而變得非常“古怪”，因為手機等可以更精確地計時；人們購買及佩戴手表，是將手表作為傳達個人生活品味、性格或財富的一個“飾物”。

企業關注產品功能替代，需要注意導致產品災變的三個主要因素，即產品災變的三大驅動力：

1.產業結構質變導致的產品災變。

mp3對Walkman隨身聽，數碼相機對傳統膠片照相機屬于產業結構質變導致的產品災變，手機里智能手機改變了傳統手機的產業鏈，操作系統、APP應用軟件等創造了一種新的智能手機產業生態，傳統手機的制式、技術、產品已經完全被淘汰。

電視機也在發生類似的產業結構引發的產品災變。未來的電視機是一種基于互聯網+電腦的視頻終端，即從有線（寬帶）電視進入無線（WIFI）、云計算模式的互聯網電視（WebTV）。谷歌、蘋果、索尼三星產品已經上市，WebTV相當于一臺掛在墻上的大平板電腦（Pad）+電視機（TV）。傳統的電視產業鏈將被顛覆，電視機產品形態也將催生一個全新的市場。

2.商業模式創新導致的產品災變。

最引人注目的就是360免費殺毒軟件對傳統殺毒軟件產品的毀滅性影響，360打出“永久免費殺毒”的那一刻，意味著殺毒免費的商業模式導致殺毒產品的災變，過去使用率極高的金山、卡巴斯基等殺毒軟件，被迫進行高端用戶升級或采用免費模式，才能生存。

3.商業文明變化導致的產品災變。

綠色、有機、生態、低碳等環境保護觀念，對于傳統的高污染性產品而言已經是一次災變，未來“碳幣”（碳補償）還有可能終結很多產品的生存，比如新型節能燈泡產品對中國照明產業來說不啻是一場重新洗牌，節能、低碳的產品專利技術將顛覆現有的燈泡產品市場格局。價值觀、文化等觀點的變化也對產品帶來災變，服裝里的中國風，日用產品設計里的中國元素，都是對傳統西化的、歐式產品的顛覆。

商業上的產品災變因素，都有跡可循，災變也是一個從量變積累到質變最后災變的過程，不是一夜之間就完全改變。企業保持產業動態追蹤、市場變化追蹤、產品創新跟蹤、顧客反應追蹤，完全可以對產品災變進行有效預測與適應管理。

重獲新生的方法

身處發生產品災變的企業，不僅要及時、準確識別產品災變的趨勢與性質，更重要的是要制定應對措施。這個識別及應對的過程是復雜而艱難的，但并非無跡可尋。

災變產品轉型必須要解決兩大核心問題：第一，實用功能被替代后的原有產品，還能有多大的需求潛力及規模？如果潛力不大、規模過小，企業堅守原有產品就沒有價值；第二，被替代的原有產品要重生，如何設計或開發新的功能，或升級到非實用性功能層級？

我們以吉列刀片的成功轉型，來解析災變產品轉型的方法論：“十項全能”的策略化產品，即“3S +5W2H”方法論，看看手動剃須刀為什么沒有被更方便、更便宜的電動剃須刀變成恐龍產品。

電動剃須刀的發明，給手動剃須刀產業以重大打擊，一時間，手動剃須刀將被電動剃須刀取代的觀點廣為流行，很多剃須刀片企業消失，但吉列反而因禍得福地“剩者為王”。吉列如何保住了手動剃須刀產品的市場價值？

S1：市場規模（Size）

剃須是全球男性的共性需求，這是一個巨大的剛性需求市場，市場規模毋庸置疑。在電動剃須刀發明前，吉列的產品核心是刀頭的鋒利，這是吉列在眾多剃須刀片產品中脫穎而出的關鍵因素。

S2：市場價值（Value）

電動剃須刀在便捷性上是手動剃須刀無法比擬的，吉列開始在“體驗性”上下功夫：一是將更干凈地剃須與光彩照人進行鏈接，二是將手動剃須與注重生活細節、社交形象等個人氣質掛接。經過這種策略轉化，吉列的“男人的選擇”，賦予“吉列男人”更豐富的人格化內涵。

這個產品營銷策略的創新，擊中了電動剃須刀的軟肋：方便但未必干凈。由于將吉列剃須刀從基礎性需求（快速干凈）轉移到升級性需求（光彩照人、剃須體驗），吉列開始成為品質人生、品味人士的選擇。

吉列對產品的使用體驗也進行了升級，如刀片設計，從單層到雙層再到多層，手柄從簡單的“直筒形”變為手感更好的“S形”。近期的新產品——鋒速3、鋒隱等，手柄的造型及色彩融入工業設計的造型感與色彩的風格化，產品的高端形象由此愈加明確，吉列成功地“再造”了手動剃須刀產品的市場價值。

S3：市場恒常性（Constant）

吉列在電動剃須刀洶涌而來的時候，面臨著巨大的挑戰。飛利浦、博朗、松下等小家電剃須刀產品功能與性價比持續提升，手動剃須刀產品的市場是否消亡，這些問題困擾著吉列的管理者。

吉列最終在高端、注重體驗的顧客群里，找到并奠定了新的市場利基點，在這個利基點上，電動剃須刀無法侵入：手動剃須刀不僅在核心產品——刀頭及手柄上進行創新，還在剃須水（啫喱）、須后水等外圍產品上進行創新，目的都是帶給顧客與電動剃須刀不一樣的剃須體驗。

通過這一系列的產品創新與轉型，吉列產品抵擋住了電動剃須刀的沖擊，逐步站穩腳跟，在一個新的市場空間里盡情馳騁。吉列成為維護、創造產品市場恒常性的典型代表。

通過上述產品戰略層面的創新，產品戰術層面的5W2H也就隨之而動（產品戰術優化）。

吉列重新創造了產品的目標客戶：現代紳士化的男人。吉列也沒有放過女性市場，推出了設計風格柔美的女性潔毛刀。

特性（What）策略：吉列將剃須從一種被動的機械行動變成主動的享受行為，剃須變成一種男人獨有的生活體驗。

時機（When）策略：吉列的廣告鎖定清晨時光，吉列是男人每一天光鮮生活的開始，穿插剃須后光潔的面龐，讓性感女友更加親近的夜晚場景。

動機（Why）策略：吉列將剃須動機由干凈變成了享受與品味，男人使用吉列剃須刀不僅是讓自己舒服，而且讓男人更加具有品味。

渠道（Where）策略：自從與寶潔合并后，吉列的渠道從過去的小五金、日用品，開始靠近日化品進行陳列，渠道范圍從賣場走向日化連鎖店如屈臣氏等。

使用方式（How）策略：外圍產品（剃須

啫喱、須后水）的創新是吉列在使用方式上的重要創新，這種創新徹底改變了產品的使用體驗，將高端的、講究體驗的產品使用方式，變成了大眾的日常習慣。

價格（How much）策略：吉列擺脫了賣刀片的低端產品、低價路線，實現了產品的溢價，相對于電動剃須刀而言，這樣的溢價還具有一定的性價比優勢。

吉列剃須刀重獲新生的案例說明，發生災變的產品，要想獲得新生，必須圍繞顧客的核心利益，改變產品的形態，才能有效地應對各種挑戰。吉列正是抓住了產品的本質——顧客屬性，不斷改進、優化、升級產品的十項指標，最終變成“十項全能”的、完美的“新”產品，實現了產品的體驗性、時尚性轉型。

馬車被汽車替代后，馬車變成城市觀光的游覽車；著名的東方快車，現在已經變成了東方慢車，但這列慢車仍然在高價值地運營，要想坐一次東方快車旅行，可能需要提前一年預訂車票，而且全部是豪華包廂——東方快車成為游客、情侶、文化體驗者們，重溫歷史、東西方文化、甚至虛構的《東方列車謀殺案》情節的奢侈之旅。

當產品的實用功能面臨被新產品替代的時候，企業是時候研究及判斷，原有產品是否能及如何變身為古董級產品？產品的實用功能（或基本功能）被替代，意味著產品的體驗功能、精神屬性或許會成為產品的新價值。積極擁抱替代變化，才能超越變化，讓恐龍產品變身為古董產品。