閃購：服裝品牌的雙刃劍

李寧和凡客，中國服裝行業兩個標志性企業，一個是扛起中國本土體育用品行業大旗的領軍品牌，一個是中國互聯網時代快時尚服裝的代表，這兩個品牌的一場“聯姻”，引發了行業內的熱議。近日，李寧在一個月內兩度攜手凡客，利用閃購模式清理庫存商品，甚至打出“19元起”的口號，促銷氣勢直追當年凡客的29元T恤事件。

分開剖析兩者，凡客的表現對外釋放了一個信號，它不再滿足于做一個獨立的電商品牌，而是希望將自身打造成為包含多個品牌的凡客商城，一個真正意義上的商城。而李寧，毫不避諱地大舉清理庫存，正式表達了要清除高庫存這一發展障礙的態度。只是，這樣的戰略背后的價值何在？對于服裝品牌們，閃購模式是真正解決庫存問題的靈丹妙藥嗎？

線上開辟新渠道 意在緩解門店壓力

以李寧為首的本土運動品牌，雖然近年的關店風潮洶涌，斷臂求生現象比比皆是，但如果走在二三線城市的步行街，還是會看到兩旁氣勢恢宏的服裝品牌專賣店，如同閱兵一般整齊林立。而最搶眼的是門口堆積如山的打折品，還有醒目的“X折起”的大字，已經成為服裝店最大的特色，如果沒有這樣的標志，反而不正常，路過的人就會失去走進去的興趣。

服裝品牌原本的門店的形態劃分有不同的等級和各自的職能，旗艦店承載著品牌形象展示的主要職能，常規的專賣店布局在主要商業區，承擔著當季產品銷售的重任，工廠店或者折扣店集中剩余的尾貨或者過季商品進行銷售，對于并不追趕服裝潮流且購買力有限的消費者，這無疑是最好的選擇。

然而在市場不景氣的情況下，品牌的庫存壓力與日劇增，優化渠道和改善現金流的需求日漸緊迫，促銷工廠店失去了他們原本的價值，因為所有的門店都變成了“工廠店”。買一送一、半價銷售、超低折扣等促銷手段層出不窮，甚至基于銷售壓力，新品上市即開始打折，因為越到后面折扣越低，不如從一開始就用低價刺激購買。

但是，如此促銷力度之下，最終業績如何？對服裝品牌頭疼的庫存問題是否有所緩解？數據顯示，去年上半年，李寧、安踏、特步、361度、匹克、動向六大運動品牌的庫存總和為37.21億元，經過多輪促銷后，年底六大公司庫存合計仍高達33.27億元。也就是說，雖然促銷場面看似火爆，對于庫存消化卻幾乎不見成效，可見，傳統渠道對于庫存消化已經力不從心。在這樣的形勢下，尋找新的庫存清理渠道成為關鍵，而以李寧為首的服裝品牌將目光鎖定在互聯網亦不足為奇。

互聯網本身具備了低價銷售的基因，網絡購物人群對于價格的敏感程度相對更高。而閃購模式，更能通過超低價的策略幫助企業短期內聚集大量的人氣，形成規模效應，集中清理掉本身就需要打折銷售的產品，并且效果立竿見影。而與知名電商平臺合作，又不需要“李寧們”再花費時間和費用去推廣一個專屬的折扣平臺，短期來看，無疑是一個較為聰明的辦法。然而，在分析李寧清理庫存行為時，我們不禁會產生另外一個疑問，為什么合作的對象是凡客？

清理庫存應力求規避對品牌造成殺傷

中國的服裝品牌，尤其是前面提到的本土運動品牌，由于缺乏核心研發技術和設計理念，產品同質化現象嚴重，而渠道多數集中于二、三線城市，終端布局的重復也較為嚴重。在這樣的背景下，品牌本身的形象和內涵就成為消費者的重要參考因素。以李寧為例，存在著得天獨厚的品牌精神優勢，民族品牌領軍者這一形象深入人心，雖然年輕的消費者對于體操王子李寧已經不再熟悉，但是品牌本身的冠軍基因不可否認。多年來，李寧斥巨資贊助多項賽事活動、支持體育事業，重金打造品牌形象，意在提升品牌的檔次，為產品銷售增加砝碼，自然不希望被超低價清理庫存的戰術性動作波及品牌形象。

因此，可以理解的是，服裝品牌們本身并不希望被冠上低價、折扣的標簽，因為對于消費者來說，并不區分所購買的是新品還是庫存，只有同一個品牌的概念。所以，與年輕時尚的凡客合作，而不是選擇本身就是限時特賣的其他網絡平臺，更顯出這只是一個品牌的華麗沖刺，而不是要持續進行的長跑。然而，閃購本身就需要有一個廣而告之的行動，好讓更多的人加入瘋狂搶購的隊伍中，這已經將折扣和品牌進行了關聯，如果這樣的動作次數過多，勢必損耗品牌的元氣，對品牌也極具殺傷力，同時對門店的正品甚至折扣商品的銷售，都將造成巨大的沖擊。

因此，雖然閃購對銷售的強力驅動毋庸置疑，但是戰術更應該在合適的條件下推向戰場，否則會適得其反。如果考慮閃購本身的低價特性，規避對品牌的負面影響，應該有計劃地來推行，遵循少而優的原則，在極短的時間內形成爆點。活動過后，迅速抹除這一痕跡，有效控制活動過后的傳播聲音，避免后續擴散，影響門店潛在消費者的購買行為。在執行的時機上，可以配合品牌的大型整合活動來進行，作為整體活動的一部分，例如品牌周年慶典的網絡回饋專場，或者針對特定人群進行精準的小范圍傳播，如學生等購買力較低的群體。

疏、治結合，清理庫存需突破手段

還是以運動品牌為例，在短兵相接的戰場上，除前面提到的本土六大品牌之外，耐克和阿迪達斯的庫存壓力同樣存在，但是其主導地位依然明顯，適當的降價就可以緩解這一壓力，而其價格空間壓縮，勢必會將壓力轉嫁到本土運動品牌身上，讓本土品牌的庫存清理更加舉步維艱。

在正面交鋒絲毫不占優勢的條件下，向優勢戰場轉移可以成為一個思路，在幅員廣闊的四線城市甚至農村市場，服裝需求同樣巨大。前些年家電行業的渠道下沉計劃一度讓整個市場振奮，本土服裝品牌同樣具有深入四級以下市場的渠道布局能力，這樣的優勢是國際品牌不具備的。因此，清理庫存需要注重疏導，將庫存產品轉移到對價格高度敏感的市場，是更為合理的舉措，既滿足了消費需求，培育了品牌的新興市場，又將庫存有效消化。

而治理庫存現象，則需要從引發庫存的根源做起。對于國內的服裝企業來說，多數都是采取提前訂貨的形式，尤其是運動品牌，一般都是提前兩個季度開始由經銷商向品牌商預訂商品，而訂貨的數量依靠經銷商對于市場的經驗來判定，缺乏合理依據，而為保證銷售，一般訂貨量都不會做保守的低估，以免供不應求，因此，產生庫存在所難免。

想要規避這一現象，國內服裝企業可以學習快時尚品牌的經驗，整合生產鏈，首當其沖的就是合理規劃產品設計、生產，并提升供應商和品牌商的反應速度。盡量減少單款產品的訂貨量，根據實際銷售來做進一步的反應，比如可以進行補貨或者從其他弱勢銷售區域調配。而近期，部分本土品牌紛紛將原有的批發模式改革成為零售，也是意在加強終端管理，優化、提升經營質量，表明了對解決庫存問題的決心。相對于閃購，這樣的解決方案更能“治本”。

總之，閃購是一把雙刃劍，對于有迫切需要解決庫存壓力的服裝企業來說，的確是一把利刃，但是想要從根本上解決產生庫存的問題，則需要企業修煉自身內力，從源頭上改變經營模式，最大化地規避庫存風險，保持健康運營。

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