潤滑油市場：廠商協同下的供應鏈共贏

銷：本刊主編 彭春雨

馮：馮祥龍

中國車用潤滑油市場規模已經達到270萬KL/年，成為銷售額超過500億元的世界第二大市場，每年還在以12%的增速高速成長。這個市場潛伏著什么樣的商機？突破的關口在哪里？有哪些獨到的運營邏輯？本刊專訪SK能源（中國）有限公司西區銷售總監馮祥龍。

銷：馮總您好，能否先給我們介紹一下目前中國潤滑油市場的行業現狀？

馮：在回答這個問題之前，我們先要了解潤滑油的構成元素，它是由基礎油和添加劑組成。基礎油是由石油公司供應的，這些石油公司壟斷了潤滑油產業的上游供應源頭。所以潤滑油行業與國內一些快消品行業最大的區別也在這里，很多快消品的原料上游供應基本上是開放的，而潤滑油的上游供應暫時還沒有開放，它屬于一種半壟斷性質的產品。因此，這個行業還沒有達到快消品行業那種全面成本化的競爭狀態。相對來說，市場機會也比較大。

中國車用潤滑油市場，國際品牌以美孚（Mobil）、殼牌（Shell）、嘉實多（Castrol）、道達爾（Total）為首占據了80%的高端產品份額，而高端市場的利潤占總市場利潤的80%。國產品牌以昆侖、長城為代表占據中低端市場的90%。中國擁有世界上最多的潤滑油生產廠家和最多的潤滑油品牌，據不完全統計，中國的潤滑油品牌有5000多個。

銷：潤滑油行業有一個特點，產品的價格和影響力并不完全畫等號，這意味著這個行業很可能有一些后起之秀，只要運作得當就能夠脫穎而出，您覺得它們最可能的突破點在哪里？

馮：我認為這是一個綜合能力的考量。潤滑油行業的后來者想要突破，先要滿足幾個基本條件：第一，關注中國市場消費者的特點；第二，關注車輛技術的更新；第三，是否愿意把更多的價值、更多的利益分享到渠道上；第四，是否愿意沉下心來做每一個零售市場。在快消品企業中，我們尤其推崇箭牌、寶潔、可口可樂精耕細作的運作模式，如果它愿意這樣去做就很有可能成功。

另外，三四線市場將會成為新品牌的廣闊天地。正如毛澤東的作戰策略：繞開大路走兩廂，其實對今天的潤滑油市場來說也是一樣。放棄或者暫時放棄中心城市并不意味著失敗，避開在一線城市與國際潤滑油品牌的正面對抗，新品牌在三四線城市一樣有廣闊的市場空間。中國有1億輛車，這些車輛的分布，中心城市有40%～50%的總容量，剩下的都散落在其他各個三四線城市。

銷：快消品和潤滑油這樣的工業消費品在銷售方面最大的區別是什么？它們各自有什么樣的特點？

馮：快消品更注重產品的分銷、陳列以及對經銷商的管理。

而對于工業品來說，分銷和陳列相對比較次要，它們更關注客戶的需求性滿足。比如針對渠道客戶，他們需要有更高的產品利潤、價值鏈的保護以及能否給他們提供全面能力的提升。而針對終端客戶，滿足需求的關鍵是如何讓消費者更好地感知產品的利益。

因而，為了保證自己產品的生命力，潤滑油品牌廠家首先要進行技術革新，一定要找到自己獨特的產品賣點。其次要提供與眾不同的客戶價值定位，無論是感性價值定位還是理性價值定位，必須清晰明確，能夠讓客戶迅速捕捉到，同時還要加深與客戶的聯系及客戶體驗。

銷：據業內人士反映，國際品牌美孚公司的經銷商忠誠度非常高，它是如何做到的？

馮：埃克森美孚的經銷商忠誠度在行業內確實頗有口碑，美孚公司也較早地關注了經銷商的發展問題，并且成立有專業部門經銷商渠道發展部（DBD）來關注經銷商能力的培養、羸利模式、商業狀態的變化等，從而進一步對經銷商的運作行為進行有益指導，將廠方的戰略意圖與經銷商的發展愿景進行有機結合。因此，美孚的經銷商更多被稱為戰略合作伙伴。為什么這樣一個獨斷性的公司能贏得經銷商的忠誠？這里有5個關鍵因素：一是美孚具有強有力的市場領導地位，尤其在車用潤滑油中的商務潤滑油，比如柴機油，他們手里有很多大客戶，這些大客戶也給他們的經銷商提供了大量的利潤。二是美孚的車用潤滑油運作方式是以B2B的模式來操作B2C的市場。在與大量的OEM客戶的緊密合作中，美孚獲得了大量車廠及原始設備制造商（OEM）的認證和許可，形成了一定的產品和技術優勢。對經銷商而言，這樣的優勢也使得終端客戶相對穩定和安全持久。三是美孚公司進行了經銷商的網絡結構調整，每個經銷商都負責一大片市場區域，足以讓經銷商在5年～10年內精耕細作，經銷商也沒有必要有其他的想法。四是美孚公司對經銷商銷售上的指標壓力不是特別高，它更看重產品結構的調整，比如賣更多利潤更高的產品。經銷商在這種情況下能夠保證自己的公司基本不掉隊。五是美孚公司還為經銷商能力的發展提供很多幫助。這些都是經銷商對美孚公司產生極大忠誠度和美譽度的關鍵。

銷：您曾經在中糧集團擔任市場主管一職，最后想請您總結一下，快消品企業能否從國際品牌美孚、殼牌等借鑒一些在高端市場成功運作的經驗？

馮：工業消費品尤其以車用潤滑油為代表的行業，能夠在短短幾年之內有這樣的發展是與快消品成功的經驗分不開的。至于能不能把工業消費品成功的經驗再反哺到快消品中去，我也有過相關考慮：

第一，快消品企業經常忽視經銷商能力的管理，廠方和經銷商之間的關系顯得不是那么緊密，因此導致很多快消品企業的渠道價值鏈出現嚴重的損害。第二，如何成功塑造一個高端的品牌形象，這個話題比較大，快消品很難成為奢侈品，但是工業消費品卻有相應的基礎，因為它是與技術相關聯的。我認為快消品如果想獲取更高的利潤、更多的市場份額，必須在技術上日新月異，同時生產出不同的產品滿足不同的消費群體。我們的消費群體這兩年變化得非常快，無論是大眾產品還是小眾產品都會產生巨大的消費機會。

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