集團總部干什么？

管理者一定要厘清集團與產業公司的經營管理邊界。

創維集團總裁

伴隨企業的不斷發展，業務越來越多，規模越來越大，對內對外投資的方式越來越多，投資控股或投資參股關系越來越復雜，分支機構層級越來越多，組織架構越來越復雜，公司的管理自然也越來越難。如何分類、管理公司業務？總部和下屬業務單位的管理邊界在哪？總部和分支機構的管理邊界在哪？企業在新的發展環境下應采取怎樣的組織形式？如何適應企業的發展現狀建立或優化集團的管控模式這些問題都是擺在管理者面前的重大管理問題。創維集團即是如此，經過23年的發展，創維已形成以彩電業務為主，相關涉及機頂盒、液晶模組、冰洗、光電顯示、安防、精密模具等多產品、多業務發展局面，對外投資逐漸增多，分支機構眾多，人員龐大，銷售規模跨越300億元。在這樣的情形下，集團總部是干什么的？起什么作用？下屬產業公司又是干什么的？起什么作用？集團總部經營什么？管理什么？

要弄清這些問題，需要明確以下5個方面。

定位

以創維為例，創維集團總部依據創維集團、下屬產業公司的發展現狀，及集團未來發展的戰略要求，集團總部定位為：總部是集團戰略規劃、決策指揮、產業發展、資源配置、評價考核和風險管控中心。集團總部是資源共享、協同效應、共贏機制、企業文化的推動者。

基本職能

創維集團總部依據其定位主要承擔集團經營和集團管理兩個基本職能。

集團經營指集團主要經營資產，進行資產（或公司）的買賣，是資本經營者。即集團總部主要從事產業投資、企業購并、資產重組、分拆上市、破產出售等資產、資本經營業務。與此相對應，集團下屬產業公司的定位是產品經營者或商品經營者，其主要職能是從事相關產品的研發、生產、銷售或商品的買賣業務。

集團管理指集團總部對下屬產業公司的管理，具體包括：產業公司的戰略規劃、發展路徑、資源配置、年度業務規劃、全面預算、管理報告、業績評價、經理人考核、風險控制、資金管控、業務協同、資源共享、品牌管理、企業文化等。同時也指集團總部要通過設計科學的激勵機制，以充分發揮產業公司產品或商品經營的能動性、積極性，使其成為集團的產業利潤中心。

在規劃期內，集團總部要實現由產品經營管理向產業經營管理的轉型，即總部要充分理解自身的定位和基本職能，明確總部的管理邊界，不直接參與產業公司的具體產品經營業務，把該管的管起來，不該管的放下去。實現由產業經營管理向資本經營管理的轉型，即總部必須明確放棄具體的產品（商品）經營，且要盡快提升、加強資本經營和產業管理的能力及專業化水平。

整體戰略

創維集團依據自身的發展現狀、基本資源和能力，確定其基本的集團整體戰略是：

核心產業做強，相關產業做大 一是推動彩電核心業務的做強做大。加大資源配置，做強產品，優化生產布局，優化銷售網絡，在戰略規劃期內進入行業前三名。二是推動彩電業務為核心的相關產業發展。進行相關產業的選擇、投資、資產重組、資源配置、評價考核等，培育集團的新興業務增長點。

產業公司專業化制勝，集團總部綜合化發展 一是集團要推動各產業公司按產品類別走專業化的發展道路，通過設計科學的雙贏機制，充分調動其業務發展的能動性、積極性，使其成為集團的業務中心和利潤中心。二是要以集團彩電為核心業務，相關產業配套綜合發展，充分發揮核心資源的乘數效應、協同效率，增強集團綜合實力。

相配套的組織形式和管控模式

創維集團的組織形式是產品類別為主體的事業部管理體制，即在集團控股方式下實行按產品類別組建全資或控股的產業子公司，且各產業子公司實施研、產、供、銷一體化經營管理的事業部管理體制。

集團的管控模式為小總部，大產業。

小總部：集團總部專職資產（資本）經營，不參與各產業公司的具體產品經營業務，總部從投資和財務角度把該管的管起來，重點管戰略，管投資，管一把手和核心團隊，管資金和財務，管評價和考核，管資產安全和經營風險，管品牌和企業文化等。

大產業：充分發揮各產業公司產品經營的能動性、積極性，使其成為集團真正的業務中心和利潤中心。具體如：產業定位、價值主張、關鍵業務、核心資源、組織流程、技術和產品、渠道和客戶、供應鏈和制造、收入和結構、成本和費用、財務和考評、市場和策略、品牌和文化等。

管控模型

所謂管控模型，即對下屬產業公司的管控辦法、工具、流程等。參照香港華潤集團的經驗，創維集團依據其實際情況，對下屬產業公司實施的具體管控辦法是6M管控模型。

業務戰略模塊 該模塊重點解決下屬產業公司的年度戰略回顧和修訂。各下屬產業公司每年對本公司所處的行業環境、競爭對手、所處地位，及優劣勢進行深入地分析，并在此基礎上，回顧其產品、客戶、市場、組織形式、流程、能力、資源及獲取方式是否與戰略、目標、路徑存在因果關系。在進行年度戰略回顧和修訂時可引入成熟戰略分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、行業對標分析、平衡積分卡、戰略地圖等工具。

業務規劃模塊 該模塊重點解決戰略規劃的落地，即長期戰略要落實到產業公司的年度業務計劃和預算中，要把長期發展目標和短期發展目標協調或銜接起來。該模塊常用的工具是年度業務規劃或年度商務計劃，全面預算管理，及關鍵經營、管理指標的層層分解。通過該模塊把長期目標、年度目標、季度目標、月底目標，以及經營管理策略落實到具體的業務單元，化為具體的經營管理行動。

管理報表模塊 該模塊重點解決下屬產業公司運行狀況在不同時點或時期的全景描述和把握。該模塊常用的工具是月度、季度和年度管理報表。一般來講月度管理報表側重于損益分析，如經營業績：收入、毛利、期間費用、營業利潤、凈利潤、剔除非經常性損益后的凈利潤、KPI利潤；主要財務狀況：貨幣資金、應收賬款（含票據）、應付賬款（含票據）、存貨、短期/長期有息債務等；業務分析：產品分析、區域分析、客戶分析、渠道分析等。

而季度和年度報表側重于經營質量和風險狀況的分析，如贏利狀況：分析公司的贏利能力、贏利質量（贏利的可持續性）及利潤的驅動因素；資產負債表流動性：資產結構（流動性）、資本結構（債務資本和權益資本的比例、有息債務和無息債務的比例、有息債務的期限長短）；現金流量：分析現金創造能力；關鍵業務里程碑回顧：關鍵業務執行進度與實施情況回顧等。

風險管理模塊 該模塊重點關注下屬產業公司經營風險和資產安全。具體如經營風險：現金流量、存貨、應收賬款、產品質量等風險管理。對外投資、合同，及公司治理結構、公司制度、流程等制度性風險管理。資產安全：制度基礎審計、違法違紀審計，知識產權保護、商標商號保護，品牌危機管理、違法違紀處置等。

業績評價模塊 該模塊依據下屬產業公司的行業、發展階段、業務特點和資本結構等差異制定相應的業績評價和考核指標，建立集團層面的公平、公正、公開且科學的評價體系，從而推動各產業公司的個性化發展。

該模塊常用的工具有成熟型產業的行業標桿對比分析、成熟型產業的股東投資回報分析，成長型產業的能力建設分析，以及適合產業公司特點的KPI指標設定和分析等。

經理人考核模塊 該模塊關注下屬產業公司期間經營管理結果的獎罰，以達到獎優罰劣，從而推動產業公司的發展。

該模塊的常用工具分為兩類，一是戰略考核，重點關注戰略目標、路徑、策略的執行結果。二是年度經營管理KPI考核，重點關注經營管理關鍵指標的年度執行結果。一般來講均會在年度業務規劃、全面預算中予以制度相應的考核激勵機制，期末即會依據考核結果予以獎罰兌現。

以上即是創維集團的基本管控模式，須說明的是由于不同企業的業務特點不同，發展階段不同，資源能力不同，企業文化特質不同，其管控模式自然是不同的，但管控模式問題始終是企業發展過程中管理者必須面對的一個問題。⑦

編輯：王玉spellingqiu@163.com