涅才能新生

二次創業的瓶頸不是簡單的戰術問題，要打開局面，企業須有鳳凰涅的勇氣。

如佳企業的狀況在中國企業里具有一定的代表性，用戰略的話說，是二次創業碰到了瓶頸，用戰術的語言，是區域品牌外埠市場復制不成功，但正如夏天已經隱約感覺到的：企業面臨的不是簡單的戰術問題。

我們換位到夏天的角色上，可以體察到他心緒的脈絡：2010年提出進軍大上海時必然豪情滿懷，投資建廠不說，抽調了精兵強將打上海市場。兩年過去了，上海市場的銷量沒有上去，銷售成本卻在大幅增加，再這樣消耗下去，河南市場賺的利潤，都要被上海市場的虧損吞噬。

真正的問題是什么？我們將如佳放到其15年的企業創業史（1994～2010年）與所在的衛生巾產業格局里考察，從以下三個視角洞察如佳的真正問題所在。

真正的問題

問題1：如佳究竟是一個怎樣的企業？

如佳最高峰僅2億元銷售額，在中國衛生巾產業規模411億元（2010年）是非常典型的區域小品牌（前20位最低門檻是2.5億元），衛生巾市場年平均增長率約為8%，而如佳似乎是實現最高2億元后，銷量增長即告停止。要知道，如果一個企業的銷售增長速度低于行業平均增幅，那實際上就是在倒退。從行業角度考量，如佳實際上是一個早熟的侏儒型企業。

問題2：如佳的外部擴張戰略是否正確？

如佳在2008年才想起要進行外埠擴張，而且選擇了中國最具品牌消費傾向的上海作為目標市場，同時從如佳上海市場的操作過程上，是先郊縣后城區的由外向內滲透策略。這個策略與當初如佳的外埠擴張戰略的目的——“通過產地效應來提升品牌影響力，然后集中資源開發上海市場，將其作為試點區域，如果成功，則可以向全國市場輻射”也是矛盾的。如果是為了獲得產地背書效應，就應該像糖果里的金絲猴一樣，取上海之地利，向全國擴散，而不是集中資源開發上海市場。

此外，集中資源在上海打造樣板市場，是選擇了一個品牌最不能借勢產地背書的市場——上海消費是全國出了名的“崇洋保守”（即喜歡跨國品牌，鐘情本土老品牌），如佳選擇上海做樣板市場，豈不是挑了最硬的桃子啃？

問題3：如佳操作上海市場的手段為什么不靈了？

如佳在河南的成功是市場下沉、渠道精耕、持久努力的結果，相信如佳在河南市場實現了全渠道（從本地KA、超市到雜貨店）覆蓋，其銷量的穩定，實際上是有品牌支撐的。

選擇上海郊縣作為主攻市場，看似也是與河南市場起家時一樣，以三四級市場做發力點，但忽視了如佳在河南市場做了15年品牌這個似乎很虛的“軟支撐”，僅靠在三四級市場、傳統終端的操作，而沒有高端勢能（KA賣場+軟硬廣告）的支撐，即使靠老業務的勤奮鋪貨，也不能解決產品的動銷問題，必然陷入市場僵局之中。

上述三個問題的解析說明，如佳面對的不是企業問題（這類戰術上的問題任何企業任何時候都存在），而是由于戰略與執行都出現了偏差及錯位，滑向了問題企業。

產業格局

如佳現在處于分岔口：是繼續在無底洞市場消耗資源，或者盡快擺脫僵局，在變成死局之前抽身而出？在提出建議之前，我們簡要闡述一下在衛生巾行業立足的基本戰略。

衛生巾是個什么行業？是否一個成熟的、缺乏新增長點、巨頭壟斷的低附加值產業？

答案是否定的。中國衛生巾行業，面對全球最大的消費市場，每年3.6億人群、潛在需求規模達650億片、沒有淡旺季的永遠的朝陽產業。

當前跨國品牌雖然占據了TOP5品牌約60%的市場份額（銷售額計），前20位市場份額之和約90%，剩下的10%即40億～60億元的市場空間，由全國近2000家（一說1000多家）大小衛生巾企業爭奪。

看似行業集中度很高，其實不然。與啤酒行業相比，衛生巾產業的集中度并不高，主要是衛生巾大品牌并不像啤酒企業那樣，采取異地并購或設廠的方式進行擴張，啤酒過去10年的并購，使中國啤酒企業從1500家下降到500家，啤酒行業集中度的殺傷力比衛生巾顯然大得多，這就是衛生巾行業近2000家中小企業并不會快速消失的原因。

上述這個產業局面對如佳這樣的企業來說意味著什么？

如佳沒有進入TOP20，算不得全國或區域品牌；如佳真實的銷區實際上只有河南一省，2008～2011年的異地擴張戰略又出現錯位，在這樣的局勢下，再談全國市場戰略，未免有點浪漫——如佳已經失去了多次晉級區域或全國品牌的機會。

未來的戰略

未來的戰略需要從以下三個層面考量、決策及執行：

第一個層面，公司經營戰略調整，實現正向現金流。

如佳必須回到起家的成功之道——聚焦省區市場，以一二級市場的品牌影響，支持三四級市場渠道精耕的基本經營戰略，這才是聚焦資源。即選擇與河南市場消費特點較為接近的河北、湖南湖北、安徽等河南周邊省份，打造新如佳的銷區市場，建立區域品牌地位。

在此戰略下，上海已經建立的營銷總部、生產基地及產地背書，均應保留，但應減少上海的生產量，將生產基地放回河南平頂山，減少人員及生產成本。上海基地可以轉變為物流倉庫，或者視情況將部分物流倉庫出租，不使資產閑置，獲取現金。

第二個層面，產品創新，品牌活化。

衛生巾行業的中小企業，往往被強勢品牌“催眠”進入巨大的思維誤區：即在向大品牌學習的標桿思維下，競爭手段完全同質化，這正是大品牌希望看到的事情：小敵之堅，大敵之擒（《孫子兵法》），即小企業向行業標桿學習（很多時候是挖來行業領先企業的職業經理人），看似實現了規范化，實際上卻是跳入自己挖的坑：廣告策略、TVC制作、媒體策略、產品研發、價格漲落、促銷手段全面同質化，短期似有效果，長期來看都是毒藥，必然容易被領先者剿殺。

如佳這樣早熟甚至已經跌入“壕溝”的品牌，必須樹立與領先者“逆向思維”，才能實現“錯位競爭”，走“借產品不斷創新的品牌打造”路線。衛生巾是一種體驗性消費產品，女性14～49歲人群具有無窮無盡消費細分的空間，可以通過聚類分析、新材料（包括添加物）、消費者心理分析等進行大量的“概念化產品”的創新，更好地讓如佳產品被目標市場的消費者接受。啤酒營銷里的“口味本地化”訴求策略，是可以被應用到衛生巾區域品牌的打造之中。

第三個層面，銷售推廣，聚焦突破。

如佳選擇了二線省區的三四級市場做主戰場后，競爭對手就是當地的小品牌。也就是說，那些主要依靠低價格、粗制濫造的小微企業。如佳要做出一線品牌的陣勢（及聲勢），集中廣告、人員等資源，對三四級縣鎮實施強攻，全面霸占當地分銷商、零售終端、消費者的心智。

對于各地級市及其三四級市場，要采取背水一戰、全面轟炸的銷售策略，以創新產品與成熟產品的組合，消費者促銷、終端促銷、分銷商促銷聯動，以閃電戰手段快速建立品牌影響力。同時，將上述三四級市場的市場操作模式及時總結，進行復制。

此外，需要注意的是企業費用的使用方向與效益。如佳在衛生巾行業，也是一家實現了初級規模化的企業，年度營銷費用也在5000萬元（按25%的最低標準測算）左右，如何花好這筆錢是需要戰略考慮的事情。這筆錢，與行業TOP20比起來，是杯水車薪，但對如佳來說，可以說是救命強身的血汗錢。

總體來說，如佳需要按照以下優先順序，規劃這筆營銷費用：首先是與提升一線執行力有關的費用，如銷售人員激勵獎金、銷售競賽、銷售會議、培訓等；其次是與新產品研發推廣有關的費用，含新品策劃、廣告創意、包裝設計、助銷物料等；第三是促進與三四級市場渠道分銷商關系的費用；第四是大型零售終端消費者促銷費用。⑨

編輯：王玉spellingqiu@163.com