“減員現象”折射“轉型動態”

“有活干時，人是最寶貴的動物；沒活干時，人是最昂貴的動物。”裁員，該何去何從？

2012年年末，正是各企業忙于盤點年度業績和員工們盤點自身收入的時候，但近期媒體上報道的兩則新聞卻吸引了大眾的眼球。一是作為央企大佬的中石化陷入“解約門”，導致原本已與其各下屬企業簽約的800余名應屆畢業生就業前景發生變化；二是日化行業的領軍企業寶潔中國區最近頻頻爆發裁員、離職風波，讓社會各界為之嘩然。作為兩個事件的主角，中石化、寶潔目前均是所屬行業的代表性企業，寶潔公司為快消品行業中的龍頭企業，身為央企巨頭的中石化在國內市場有著不可撼動的壟斷優勢。無論是對于中石化還是寶潔，裁員不僅僅為簡單的削減成本，更多的是企業在面臨“轉型”壓力和經營困境下的被動行為。環境在變，“規模優勢”表現“周期憂慮”近年，隨著全球金融風暴的延伸影響，無論是國際市場，還是國內市場，都對制造性企業構成一定的下行市場壓力。原材料、人工費用、渠道費用、物流配送等多項成本都在上漲，而市場卻日趨成熟，消費者的選擇日趨理性，同業競爭越來越激烈，最終造成企業增長變慢，綜合效益表現不佳，具有“規模性優勢”的企業，都面臨著“規模性成本”的憂慮，為此企業最直接、最快速的反應就是“裁員”。“裁員”事件只是一種表象，這背后的深層原因則是企業目前的整體戰略已無法適應現實的市場環境，外部市場環境在持續發生著變化，全球化浪潮的席卷，網絡經濟與知識經濟的洗禮，新興市場的更迭性崛起，競爭方式的周期性變化，都對企業提出了全新要求。規模性企業在前幾年的一輪增長后，企業戰略面臨著整體轉型的迫切需求，企業只有重新研究新市場生態與競爭環境，制定出全新的、升級型的企業戰略規劃，在戰略上進一步的升級與創新，才能在探索中尋找到突破當前困境的新型戰略，逐步清晰出未來長期發展的大智慧、大格局與大方向。 競爭在變，“規模擴張”轉向“贏利支撐”上述兩家規模企業的人力成本問題，可能還只是冰山一角，更深層的原因很可能是這兩家企業的經營模式與組織模式已無法適應競爭的需要，面臨著周期性的變革與創新。在理論界，始終存在兩種對立的觀點：觀點一，增長支持贏利，先做大然后再做強，這種經營模式實際上是以擴張市場份額為核心的戰略；觀點二，贏利支持增長，先做強然后再做大，這種經營模式實際上是以贏利支撐發展為核心的戰略。在市場體系逐漸成熟的過程中，以擴張市場份額為核心的戰略對應的是市場初級階段，以贏利支撐發展為核心的戰略對應的是市場成熟階段。目前，國內市場生態正處在這種巨變之中，30年來的高速發展已進入關鍵的轉折期，國家體制在艱難的轉型中，新技術變革和信息傳播的速度明顯加快，產品生命周期大大縮短，各行業的競爭方式不斷升級，規模性企業的經營模式正面臨著從擴張市場份額的粗放經營方式，轉化為以贏利支撐發展的精細經營方式。新型的經營策略與模式呼喚新型的組織管理策略與模式。2013年1月27日中石化會議決定，2013年由總部統一控制二級單位的招聘全過程，這一細節引起了諸多深層的思考與聯想。首先，說明中石化集團的整體經營模式，面臨著升級與創新。集團與下屬二級單位的關系是相輔相成的，二級單位就相當于事業部，都具有獨立的產品線或經營領域（或區域），是一個相對獨立的經營核算單位，應承擔本事業部的業績增長與利潤回報的經營責任，對于業績優異與利潤率高的事業部，集團應該“欲擒故縱”，適度放權，除要職要員外，應給予其足夠的人事權與編制權，對于業績衰退與利潤率低的事業部，應控制和縮減其預算及編制，而由集團直接的、全面的控制二級單位的招聘全過程，可能不是一種明智的選擇與決策。其次，說明中石化的組織模式已無法適應當前經營的要求，面臨著轉型與創新。在集團層面，人力資源管理的主要責任是事業部總經理的招聘、選拔、任命、考核與使用、儲備與培養，事業部管理班子的組建，人員的總體編制等等，管理的是大方向、粗線條與總方案，在二級單位層面，人力資源的責任應是本單位人員的“招、用、育、留”的具體管理工作，集團與事業部兩個層面的分工與職責明顯不同，兩者既相互協同又各有側重，組織管控的集權度與分權度是一切的關鍵，當前的過度踩剎車，過度集權與管控，可能是因為之前的過度放油門，粗放管理與權責不清所致，這反映了企業組織管理方式的滯后痕跡。 組織在變，“節流之策”轉向“開源之道” 在“年終獎”成為年底熱詞的敏感時刻，現擔任華為CFO職務的孟晚舟（亦是華為創始人任正非之女）在接受媒體采訪時表示，2012年華為員工年終獎金的總額將達到125個億，約占到華為2012年利潤總額的80%，而公布的這個年終獎額度較2011年有38%的增長，華為作為中國企業走向世界的領軍企業，近年業績卓著。對比中石化與寶潔近期的“裁員”事件，不難看出，這三家企業在對待人力成本問題上，具有全然不同的態度。其中，中石化的“解約門”與寶潔的“裁員風波”可以說是共同指向了一個方向，由于2012年的總體業績與利潤指標不理想，并出于對未來形勢的謹慎預估，兩家企業不約而同地把2013年在經營管理上的改革策略，指向了居高不下的人力成本，而最顯現的一個措施就是要求各下屬企業壓縮和控制員工規模。而再看華為，它對待人力成本卻完全是另外的一種態度，從年度的總利潤中可以拿出80%出來獎勵各級員工，這充分說明華為并沒把人力成本視為其發展的一個障礙，相反堅信只有充分重視員工的績效，讓員工感覺到創造績效與獲得報酬是匹配的，才能更大程度上激發員工的動力與潛能。在企業經營面臨嚴峻形勢的情況下，很多的企業管理者經常會實施“開源節流”的綜合策略，但是偏向于“開源”，還是偏向于“節流”，或兩者之間的比例與節奏如何把握，則是經營與管理的核心“密碼”，不同的企業則有不同的表現。在現實中，我們可以看到當“寒風襲來”，傳統型的企業偏向于“節流”，而創新性與進取性較強的企業則偏向于“開源”。中石化與寶潔的策略較為明顯的是“節流”行為，把人力成本看作是影響企業發展的負擔與制約因素，因此當企業經營上面臨嚴峻形勢時想到的便是減員、降薪等壓縮人力成本的措施。相反，華為在自身戰略方向與經營模式的指引下，在組織管控模式上更多的體現為“開源”，持續調整人力資源的結構，著重調動與挖掘優秀員工的積極性與職業潛能，來激發企業進一步發展的活力。這也就是說，中石化與寶潔側重于把人力視為“成本”，而華為則側重于把人力視為潛力無窮的“資本”。三家企業經營策略與組織管理方式孰優孰劣，將引發大家的深思。不可否認，人力成本是企業財務報表中的一項常規費用指標，但現代的企業人力資源理念要求我們，如何把“人力成本”轉化為“人力資本”是對現代企業管理提出的時代挑戰，面對這一時代的重大課題，正是區分企業人力資源管理類型的標志，即把人力仍視為“企業成本”，屬傳統的人力資源管理，而把人力視為“企業資本”，屬現代的人力資源管理。時代在變，競爭在變，組織也在變，從控制人力資源規模的節流之策，轉向調整人力資源結構的開源之道，是時代的呼喚，企業戰略的要求，也是睿智企業家與管理者的必然選擇。編輯：思旋jiangbao2006@163.com