宗慶后：飲料王國(guó)的“中國(guó)首富”

中年才開始創(chuàng)業(yè)，宗慶后將僅有3人的校辦企業(yè)一手打造成了中國(guó)最大的飲料集團(tuán)；沒(méi)有經(jīng)過(guò)時(shí)尚MBA的特訓(xùn)，宗慶后卻導(dǎo)演了一個(gè)又一個(gè)令人嘆為觀止的管理與營(yíng)銷大戲；拒絕誘惑且勤勉不輟，宗慶后對(duì)實(shí)業(yè)資本的堅(jiān)守讓自己多次躍身登上“中國(guó)首富”的耀眼席位。在宗慶后的身上，鐫刻著的不只是一代人艱苦打拼的歷史，還遞延著非常鮮明的變革脈絡(luò)與未來(lái)長(zhǎng)路。

百煉方能成鋼

兩歲時(shí)為了逃避“階級(jí)斗爭(zhēng)”跟隨著父母從江蘇遷居到了杭州，初中畢業(yè)時(shí)準(zhǔn)備報(bào)考師范學(xué)校卻因家庭成份不好而被拒之門外，青年時(shí)代上街賣過(guò)爆米花甚至作為知青在艱苦的農(nóng)場(chǎng)一呆就是14年，回城后“頂替”母親在一個(gè)小學(xué)的校辦紙箱廠當(dāng)了一名工人。40歲之前宗慶后的命運(yùn)總是顯得曲曲折折。

長(zhǎng)三角提前萌發(fā)的改革胎動(dòng)為宗慶后提供了一次改變自我的機(jī)會(huì)。1987年4月，杭州上城區(qū)教育局打算在本系統(tǒng)創(chuàng)建一家小型校企經(jīng)營(yíng)部，給出的基本條件是三名在編員工、投入啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)4萬(wàn)元，另外14萬(wàn)元全部從銀行貸款，但須由承包人自己還本付息，同時(shí)當(dāng)年上繳4萬(wàn)元的利潤(rùn)。在幾乎無(wú)人敢接的情況下，42歲的宗慶后站了出來(lái)。讓人大跌眼鏡的是，宗慶后立下的軍令狀不是創(chuàng)利4萬(wàn)元，而是10萬(wàn)元。

剛剛起步的經(jīng)營(yíng)部起初所做的還是那些不起眼的小生意，從幾分錢的橡皮、到一毛錢的作業(yè)本，只要那個(gè)學(xué)校和學(xué)生需要，不管刮風(fēng)下雨，宗慶后總是踩著那輛吱吱作響的三輪車準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在人們的面前。皇天不負(fù)苦心人。一年期滿，宗慶后負(fù)責(zé)的小小校企營(yíng)業(yè)部向上城區(qū)教育局按時(shí)送去了10萬(wàn)元的利潤(rùn)大禮包。

宗慶后收獲最大的應(yīng)該不是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)的完成。在與許多家長(zhǎng)打交道的過(guò)程中，宗慶后聽到最多而且令家長(zhǎng)最感頭疼的事是“小皇帝”們食欲不振和身體消化功能不強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)告訴宗慶后這是一個(gè)巨大的商機(jī)。令宗慶后喜出望外的是，當(dāng)自己將成立兒童營(yíng)養(yǎng)食品廠的報(bào)告遞交到主管部門后，不僅很快得到了杭州市計(jì)委的批準(zhǔn)，而且上城區(qū)教育局特地增加了10萬(wàn)元的借貸資金。萬(wàn)事俱備只欠東風(fēng)。拿著五萬(wàn)元的開發(fā)經(jīng)費(fèi)，宗慶后登門拜訪并請(qǐng)來(lái)了浙江醫(yī)科大學(xué)等科研單位的專家，不到三個(gè)月后，一個(gè)由桂圓、紅棗、山楂、蓮子、胡桃、米仁和雞肝為主要原料的兒童營(yíng)養(yǎng)配方被研制開發(fā)出來(lái)。

對(duì)于營(yíng)養(yǎng)品的取名宗慶后同樣是借用了“外腦”。據(jù)悉，在當(dāng)時(shí)通過(guò)公開媒體向杭州釋放出有獎(jiǎng)?wù)髅南⒑螅趹c后一共收到了200多位應(yīng)征者提交的數(shù)百條產(chǎn)品名稱，最終欽定了日后名震華夏的“娃哈哈”。特別相信風(fēng)水甚至篤信測(cè)字的宗慶后來(lái)在多個(gè)公開場(chǎng)合道出了當(dāng)初選擇“娃哈哈”作為產(chǎn)品名稱的玄機(jī)：女字旁，暗喻事業(yè)由女人鼎立助成；雙土字，暗喻根基扎實(shí)可屹立不倒；四個(gè)口，暗喻是非閑言不斷；三個(gè)字都是九劃，更是暗喻事業(yè)可長(zhǎng)久不衰！

的確，走過(guò)了25年風(fēng)雨的“娃哈哈”如今已經(jīng)長(zhǎng)大成人。論體量，“娃哈哈”已成為中國(guó)最大、全球第五的飲料巨頭；論銷量，“娃哈哈”產(chǎn)品已做成全國(guó)年人均消費(fèi)10瓶以上的閃亮業(yè)績(jī)，且連續(xù)10年在同類產(chǎn)品中銷量第一。令人瞠目地是，“娃哈哈”不僅至今沒(méi)有向銀行貸過(guò)一分錢，而且存放于銀行的現(xiàn)金儲(chǔ)備達(dá)160余億，其資金的豐腴程度和經(jīng)營(yíng)安全性為國(guó)內(nèi)企業(yè)所罕見。

上下游縱橫馳騁

從生產(chǎn)單一品種的兒童營(yíng)養(yǎng)液，到加工制造兒童服裝，再到向市場(chǎng)提供自制的奶粉和各種飲料，娃哈哈過(guò)去25年中完成了一個(gè)又一個(gè)漂亮的擴(kuò)身動(dòng)作。最新資料表明，2012年娃哈哈的營(yíng)業(yè)收入可能沖高至850億元的歷史記錄，在此基礎(chǔ)上，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為2013年娃哈哈首次將千億元的營(yíng)收紅包裝入囊中已沒(méi)多大懸念。值得市場(chǎng)期待的是，有了如此厚實(shí)的業(yè)績(jī)支撐，外加在銀行的數(shù)量可觀的自有存款，娃哈哈正在演繹中的新一輪擴(kuò)身與產(chǎn)業(yè)鏈延伸運(yùn)動(dòng)將更加胸有成竹。

依據(jù)經(jīng)典的管理理論，后向一體化即企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸不僅可以鎖定原材料的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，而且可以壯大企業(yè)對(duì)采購(gòu)成本與市場(chǎng)價(jià)格的控制能力。這一原理對(duì)于身處生產(chǎn)加工制造環(huán)節(jié)的娃哈哈而言極具特別的現(xiàn)實(shí)意義。也正是如此，除了國(guó)內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)的原料供應(yīng)商之外，剛剛過(guò)去的2012年，宗慶后親自帶隊(duì)三次趕赴澳大利亞西部進(jìn)行“海選”，準(zhǔn)備在西澳投資2億澳元左右建立養(yǎng)牛場(chǎng)和奶粉加工廠。

與向上游延伸相比，前向一體化即產(chǎn)業(yè)鏈向下游延伸在娃哈哈的最新戰(zhàn)略棋盤中顯得更為壯觀和亢奮，其中進(jìn)入零售業(yè)成為了娃哈哈最為精彩的圖景。除了在集團(tuán)內(nèi)部單獨(dú)成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司之外，對(duì)外娃哈哈一改過(guò)去遠(yuǎn)離房地產(chǎn)投資的習(xí)慣和風(fēng)格，在河南、貴陽(yáng)、杭州等地快速地吃進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)，為閃入零售業(yè)鳴鑼開道。同時(shí)宗慶后敲定了娃哈哈進(jìn)軍零售業(yè)的“路線圖”： 建設(shè)城市綜合體、開設(shè)奢侈品折扣店、建造連鎖超市。

哇哈哈向零售業(yè)強(qiáng)勢(shì)滲透應(yīng)該說(shuō)不無(wú)道理。一方面，作為娃哈哈主業(yè)的飲料品占據(jù)了集團(tuán)營(yíng)業(yè)額的98%以上，而且受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的作用飲料行業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越薄；另一方面，資料顯示，2012年中國(guó)消費(fèi)品零售總額將突破20萬(wàn)億元，到2020年中國(guó)極有可能取代美國(guó)成為全球最大的零售市場(chǎng)，其市場(chǎng)潛力蔚為壯觀。更加重要的根基在于，目前娃哈哈在全國(guó)有170家分公司、8000余家經(jīng)銷商及20000余家批發(fā)商，同時(shí)向全國(guó)38家大型連鎖系統(tǒng)的4698個(gè)門店及2000多家中小商超系統(tǒng)的7萬(wàn)多家門店供貨，如此寬綽而密集的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道無(wú)疑成為了娃哈哈進(jìn)入零售業(yè)的巨大平臺(tái)。

作為零售業(yè)主要陣容的國(guó)內(nèi)城市綜合體目前已在娃哈哈手中呱呱落地。據(jù)悉，首期投資10億元的杭州錢江新城的CBD項(xiàng)目——WAOW PLAZA購(gòu)物廣場(chǎng)即將開業(yè)，該廣場(chǎng)共5層約3萬(wàn)平方米，娃哈哈計(jì)劃三年內(nèi)對(duì)這一項(xiàng)目增資到100億，像這樣的綜合性購(gòu)物中心娃哈哈計(jì)劃在未來(lái)3～5年內(nèi)開設(shè)100家。與加速城市綜合體建設(shè)步伐的同時(shí)，娃哈哈籌建商超的計(jì)劃也在浙江、湖南等地進(jìn)入奠基打樁階段。按照宗慶后的設(shè)想，這些主要坐落在二、三線城市的娃哈哈大型商超未來(lái)將成為集團(tuán)的重要配送中心，在與經(jīng)銷商以“聯(lián)銷體”的方式緊密合作的同時(shí)，將遍布于縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的眾多小超市以加盟的形式連鎖起來(lái)。

開設(shè)歐洲精品商場(chǎng)是娃哈哈零售業(yè)布局中的又一大靚麗板塊。為此，宗慶后2012年率隊(duì)到歐洲展開了大規(guī)模的品牌“選秀”活動(dòng)，據(jù)悉，已經(jīng)進(jìn)入娃哈哈合作方陣中的歐洲品牌來(lái)自300多家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。按照宗慶后的設(shè)想，未來(lái)精品商場(chǎng)將通過(guò)兩種業(yè)態(tài)開展經(jīng)營(yíng)：一是在中國(guó)各主要城市開設(shè)娃哈哈歐洲精品專賣店；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在華的總代理，吸引全國(guó)范圍內(nèi)的加盟商在各個(gè)城市設(shè)立加盟店。而在渠道和區(qū)域布局上，娃哈哈將采取下沉策略，即主要布局于二、三線城市和代理歐洲的二、三線品牌銷售。很顯然，相比于真金白銀的投資而言，在這里宗慶后所要彰顯的是娃哈哈的品牌輻射能量。

一個(gè)人的娃哈哈

娃哈哈有太多太多的地方打上了宗慶后的色彩，甚至可以說(shuō)宗慶后就是這個(gè)飲料王國(guó)至尊無(wú)上的國(guó)王。走近發(fā)現(xiàn)，雖然已經(jīng)經(jīng)過(guò)了25年的發(fā)展，但整個(gè)娃哈哈集團(tuán)至今卻連個(gè)副總經(jīng)理也沒(méi)有，自然就沒(méi)有董事會(huì)。在宗慶后眼中，娃哈哈主要通過(guò)設(shè)立“部長(zhǎng)”職位如財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、供應(yīng)部長(zhǎng)來(lái)履行副總的職責(zé)，這樣做可以減少一個(gè)環(huán)節(jié)，提高集團(tuán)的管理效率。

與對(duì)集團(tuán)的嚴(yán)密管控一樣，宗慶后在銷售控制上也大包大攬。觀察發(fā)現(xiàn)，娃哈哈盡管擁有170家子公司和數(shù)十家銷售分公司，但至今都沒(méi)有一個(gè)分廠或者銷售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無(wú)經(jīng)營(yíng)權(quán)，亦無(wú)資金控制權(quán)。不僅如此，對(duì)于2萬(wàn)余家批發(fā)商，宗慶后從銷售計(jì)劃到主要流程，都要親自過(guò)問(wèn)。只要覺(jué)得哪一個(gè)批發(fā)商不合適，宗慶后會(huì)直接草擬文件予以撤換，甚至連特約二級(jí)批發(fā)商的建立和買賣業(yè)務(wù)，都要宗慶后直接點(diǎn)頭。

宗慶后特別強(qiáng)調(diào)自我權(quán)威還反應(yīng)在娃哈哈獨(dú)特的用人機(jī)制上。在娃哈哈，很少有“海歸”空降，按照宗慶后的說(shuō)法，他手下的大將們多是已經(jīng)在公司呆了10年以上，即使是博士畢業(yè)，也要經(jīng)過(guò)他的訓(xùn)導(dǎo)，才能成為既有現(xiàn)代管理思想又具備宗式管理理念的復(fù)合型人才。值得注意的是，宗慶后特別注重任用女性干部。在他看來(lái)，女性的執(zhí)行直覺(jué)好、悟性高、心又細(xì)，最重要的，是面對(duì)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的男上司，女性更容易產(chǎn)生歸屬心里，比男性更容易領(lǐng)導(dǎo)。正是如此，在宗慶后獨(dú)斷的用人機(jī)制里，女性更容易脫穎而出。娃哈哈集團(tuán)的核心人物、黨委書記杜建英就是一個(gè)最典型的代表。

有人非常擔(dān)心宗慶后高度集權(quán)式管理會(huì)帶來(lái)決策的失誤以及相關(guān)嚴(yán)重的后果，但宗慶后的回答是大錯(cuò)沒(méi)有，小錯(cuò)也就偶爾一、兩次。非常有意思地是，從沒(méi)有經(jīng)過(guò)高等教育甚至對(duì)西方管理思想知之甚少的宗慶后在做決策時(shí)竟然靠的是直覺(jué)。當(dāng)然，宗慶后所講的直覺(jué)肯定不是拍腦袋決策或者是垃圾桶模式的決策，按照他的說(shuō)法就是直覺(jué)源于長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累以及耐心的市場(chǎng)調(diào)查研究。專家們發(fā)現(xiàn)，在娃哈哈25年的風(fēng)雨歷程中，既沒(méi)有出現(xiàn)如同蒙牛、伊利那樣的食品安全負(fù)面新聞，更沒(méi)有發(fā)生如同健力寶那樣分奔離析的悲劇，特別是在許多飲料品牌折戟沉沙時(shí)，娃哈哈卻能保持年均超過(guò)60%的增長(zhǎng)速度，而且經(jīng)營(yíng)范圍和生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)張，這與宗慶后獨(dú)特的管理方式密不可分。

當(dāng)然，宗慶后在娃哈哈贏得至高無(wú)上的權(quán)威除了其創(chuàng)始人這一特殊身份外，更重要的是其身上所洋溢出的特有人格魅力。有人說(shuō)，在中國(guó)稱得上企業(yè)家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個(gè)。除了堅(jiān)持每天早上7點(diǎn)到公司、晚上11點(diǎn)才下班的職業(yè)習(xí)慣以外，去過(guò)娃哈哈集團(tuán)總部的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，宗慶后的辦公室里總是放著一只大行李箱，以備他隨時(shí)外出考察市場(chǎng)之用。娃哈哈的員工都知道，一年365天，宗總就有200多天時(shí)間奔赴市場(chǎng)一線考察，甚至一度創(chuàng)下過(guò)12天跑遍大半個(gè)中國(guó)的紀(jì)錄。尤其難能可貴地是，每當(dāng)考察巡視完畢后，宗慶后都要親自撰寫銷售通報(bào)。據(jù)說(shuō)，宗慶后每年寫的銷售通報(bào)就超過(guò)200份。

宗家有女已長(zhǎng)大

除了將娃哈哈送到了中國(guó)飲料行業(yè)的王者之巔外，宗慶后也將自己送到了眾人仰慕的耀眼席位。資料顯示，最近三年中，宗慶后曾兩次登上福布斯中國(guó)富豪榜首富的位置，其中2012年個(gè)人凈資產(chǎn)達(dá)到630億元。在外人看來(lái)，已過(guò)67歲的宗慶后應(yīng)該在功成名就之時(shí)退隱江湖，但宗慶后卻不止一次表示至少打算在娃哈哈再做20年。然而，歲月不饒人，強(qiáng)勢(shì)的宗慶后不能無(wú)視大自然的規(guī)律，選擇接班人實(shí)際已經(jīng)成為了他不可回避的問(wèn)題。

應(yīng)當(dāng)說(shuō)宗慶后實(shí)際上早有打算。早在獨(dú)女宗馥莉初中畢業(yè)后，宗慶后就將愛(ài)女送到了美國(guó)學(xué)習(xí)。繼在美國(guó)加利福尼亞圣馬力諾讀完高中，宗馥莉就進(jìn)入到了佩珀代因大學(xué)主修國(guó)際貿(mào)易。22歲時(shí)，宗馥莉如期從美國(guó)留學(xué)歸來(lái)。雖然宗慶后在公開場(chǎng)合表態(tài)稱女兒將繼承股東權(quán)利，而未明確是否讓宗馥莉繼承全部的經(jīng)營(yíng)管理權(quán). 但明眼人都看得出，宗慶后還是有讓女兒接班的“私心”。

令宗慶后十分欣慰地是，作為含著金鑰匙出生并且家境十分優(yōu)裕的富家女，女兒的身上完全沒(méi)有富二代身上那種難掩的優(yōu)越與飛揚(yáng)，有的只是如同自己一樣的冷靜、固執(zhí)和不知疲倦的工作。因此，宗馥莉一回國(guó)，宗慶后就將其安排到娃哈哈集團(tuán)蕭山二號(hào)基地管委會(huì)擔(dān)任主任助理，同時(shí)兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司總經(jīng)理。不久，宗馥莉又被提拔出任蕭山基地管委會(huì)副主任，管轄娃哈哈蕭山二號(hào)基地?fù)碛械?家分公司，同時(shí)宗馥莉還兼任杭州宏勝飲料集團(tuán)總裁的職務(wù)。兩年前，宗馥莉又被委以杭州娃哈哈進(jìn)出口有限公司總經(jīng)理的重任。顯然，宗馥莉正沿著宗慶后鋪設(shè)的道路慢慢地向娃哈哈的核心管理層靠近。

就像兩個(gè)人的早餐，明顯的“中西差異”——宗慶后喜歡大餅油條，宗馥莉更習(xí)慣牛奶面包一樣，父女二人在企業(yè)管理上的理念差異也非常明顯。在娃哈哈，宗慶后習(xí)慣了上上下下都叫他“老板”，而宗馥莉讓公司員工叫她Kelly或馥莉；宗慶后深諳中庸和“人情”管理哲學(xué)，但宗馥莉卻非常崇尚制度，強(qiáng)調(diào)不折不扣的執(zhí)行力；宗慶后認(rèn)為娃哈哈從不考慮戰(zhàn)略，只考慮明天的事情，而宗馥莉認(rèn)為一個(gè)企業(yè)不可以沒(méi)有自己的計(jì)劃；宗慶后認(rèn)為管理層接班人應(yīng)該從內(nèi)部進(jìn)行逐級(jí)培養(yǎng)，空降兵不好用，但宗馥莉認(rèn)為應(yīng)該海納百川，接受一些新的想法和容納一些思維碰撞……

中央電視臺(tái)對(duì)宗慶后和宗馥莉不同場(chǎng)次的采訪進(jìn)一步看出了父女倆之間的觀念差異。在回到主持人提出的“娃哈哈減去宗慶后會(huì)等于什么時(shí)？”宗慶后沒(méi)有任何猶豫地吐口而出：“肯定必定是爺哈哈”！顯然，宗慶后試圖維系和傳承自己的經(jīng)營(yíng)模式與管理理念。同樣的問(wèn)題向宗馥莉提出時(shí)，宗馥莉也不假思索地給出了“等于零”的答案。看得出，宗馥莉希望改變娃哈哈的文化，改變“娃哈哈等于宗慶后”的文化。

管理理念的差異化并不會(huì)引致宗家父女的分道揚(yáng)鑣，相反人們發(fā)現(xiàn)他們彼此間互相影響和認(rèn)可的成份在如日劇增。現(xiàn)在，宗馥莉已經(jīng)開始慢慢接受父親的一些見解，如在側(cè)重制度管理的同時(shí)，也吸納娃哈哈傳統(tǒng)保守的“家文化”管理方式，在運(yùn)用獎(jiǎng)金約束與激勵(lì)員工的同時(shí)，也更多滲入一些“人情”因素。看到女兒與自己走得“更近”，宗慶后也開始改變自己。如從來(lái)不趕潮流的宗慶后告別了伴隨自己多年的、外殼已經(jīng)有些磨損的摩托羅拉手機(jī)，用上了女兒送給自己的iPhone；按照女兒的提議，宗慶后開始實(shí)施“分級(jí)授權(quán)”，尤其是在娃哈哈的國(guó)際化問(wèn)題上，宗慶后不止一次地向外界釋放出“由女兒全權(quán)處理”的信號(hào)。當(dāng)然，宗馥莉也沒(méi)有辜負(fù)父親的希望。除了將歐洲多家食品企業(yè)引入娃哈哈的合作大本營(yíng)之外，宗馥莉也率隊(duì)拉開了收購(gòu)法國(guó)百仕通集團(tuán)零食業(yè)務(wù)的大幕。此舉未來(lái)若能成功，娃哈哈國(guó)內(nèi)外零售業(yè)的通道將自然被打通，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的對(duì)接將水到渠成。

（作者系廣東技術(shù)師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授）