高層管理團隊決策過程中的群體思維研究述評

摘要：高層管理團隊的決策對于企業的生存發展起著越來越重要的作用，而高層管理團隊的團隊特質很容易導致在團隊決策過程中出現群體思維，并在很大程度上決定企業決策的成敗。對于高層管理團隊決策過程中群體思維出現的條件、表現的形式進行了探討，從心理動力學角度深入研究了其出現的原因，并且提出了相應的防范對策，有利于提高高層管理團隊的決策質量，并且為高層管理團隊決策過程的影響因素研究提供了新的思路。

關鍵詞：高層管理團隊；決策過程；心理動力學；群體思維

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

群體活動中最重要的活動之一就是群體決策，Simon認為管理即決策，可見決策在管理中起著至關重要的作用。當前，在全球化競爭日益加劇、企業生命周期不斷縮短、環境不確定性增加的背景下，決策作為高層管理團隊（top management teams，TMTs）最關鍵的職能之一，對企業的生死存亡起著至關重要的作用，高層管理團隊的決策失誤往往會給企業帶來全局性和難以估量的損失。群體思維作為影響群體決策的有效理論，對現在越來越多的團隊，包括極其普通的、暫時的甚至人數極少的團隊決策都有顯著影響，它不僅會導致群體決策不能夠按照理性的程序進行而產生決策失誤，更嚴重的是它會使群體決策失去相對于個體決策在效果方面的優勢。由于高層管理團隊的團隊特質不同于其他團隊，更容易受到群體思維的影響。如果不能將群體思維在高層管理團隊決策中重要的影響因素研究清楚，就很難找到合適的決策方式來避免決策失誤帶來的損失，也無法發揮群體決策帶來的優勢，對于企業的生存和長遠發展都是致命的打擊。目前國內對于群體思維的研究相對較少，并且沒有將其與高層管理團隊聯系起來。因此本文將群體思維引入高層管理團隊的決策中，分析高層管理團隊的團隊特質與群體思維前提條件之間的關系，并從心理動力學角度對其產生的原因進行分析，提出相應的預防對策。對于減少由于群體思維造成的決策失誤有十分重要的意義，同時也將為高層管理團隊決策失誤的研究提供新的思路。

1、高層管理團隊決策失誤與群體思維的相關研究

Salas等指出，工作群體包含了團隊，并且在學術文獻中“團隊”和“群體”是2個常可以交換使用的詞，并且在描述團隊的某種特性或過程時，常使用“群體”，如群體凝聚力、群體動力和群體效能感等。因此用群體思維來研究高層管理團隊是適用的。

1984年，Hambrick等開啟了國內外學術界對TMT的研究，提出“高層梯隊理論”（upper echelontheory），重點研究整個高層管理團隊，而非僅僅是管理者個人。葉佳佳等提出高層管理團隊是企業發展到一定階段，為了適應復雜多變的經營環境而出現的一種新型核心決策群體。因此高層管理團隊決策是群體決策的特殊形式。由于人類心理和行為的復雜性，TMT決策過程是一個綜合的動態交互過程，要受到決策環境、決策組織體系、決策模式、制度規范與復雜的群體行為等多方面因素的影響。Hambrick等認為高層管理團隊根據企業內外部環境的變化，制定出組織決策和個人重要的相關決策，進而提升團隊效能。根據團隊運作的模型（team performance model）輸入-過程-輸出（I-P-O）的結構，決策作為影響團隊績效的重要過程變量，對于企業的績效起著關鍵作用，而群體思維作為影響群體決策的重要過程變量，將直接影響決策的成敗。

目前有關高層管理團隊決策的研究受到越來越廣泛的關注，但有關決策失誤的研究不多。戴偉輝等結合“三因素情境理論”建立了高層管理團隊的決策過程影響因素的風險模型。葉佳佳基于多A-gent系統（MAS）高層管理團隊的決策過程和決策失誤進行了研究。這些研究對于提高高層管理者的決策質量有一定的意義，但都是集中在決策過程本身，沒有考慮高層管理團隊作為一個整體的團隊特質，也沒有將決策過程中團隊成員的心理因素，特別是群體思維（groupthink）考慮進去。

Gunnarsson指出現在許多決策都是由小組、團隊制定，因為這樣的小群體會產生更多的新觀點和新思路，并且制定的決策更容易被接受。但是在群體決策的過程中，由于人思維和心理狀態的復雜性，往往導致群體決策的效率更低，即使團隊水平很高并且有很出色的領導者也會做出嚴重失誤的決策，Janis總結導致“水門事件”的主要原因是群體思維，美國政界及軍事上幾次重大的決策失誤（美國的豬灣戰爭、朝鮮戰爭、珍珠港事件、挑戰者號等）也都與群體思維有關系。群體思維是群體決策研究文獻中一個非常普遍的概念，最初是由是由Janis在1972年通過對一些執行問題解決任務的小群體行為的觀察提出了一系列的假設，并將這些假設綜合提出的。自從Janis提出群體思維的概念之后，關于群體思維的研究就引起社會各界的廣泛關注。從Janis、Londey和Pruitt、Whyte、Fuller和Mday、Brownstein一直到Schafer都做過相關的研究。Baron統計過從1974-2011年，僅僅在在心理資料庫中，就有99篇相關的研究。在我國，畢鵬程等人對群體思維的研究做了文獻綜述。在2002年從群體思維的本質、表現、對決策過程的影響以及如何防范方面做了闡述。2005年從決策失誤過程角度闡述了群體思維的影響，并且指出在對群體決策過程失誤的研究中，最具代表性的就是群體思維。這些研究對于系統的理解群體思維有很大的幫助，但是沒有將其應用到社會中的特定團體。Finkelstein等指出Janis對于群體思維的研究主要集中在政治、軍事中，但是對其他任何組織或者團體都有可能發生，特別是公司的高層管理者和專業人員也受到警惕群體思維的勸告。因此高層管理團隊的特質更容易產生群體思維。下面就根據高層管理團隊的特質進行詳細的闡釋。

2、高層管理團隊決策中群體思維出現的條件及表現形式

一直以來針對群體思維的概念界定就比較模糊，在后來的研究中，很多學者都對JaMs的概念進行了修正和補充，但基本還是圍繞他提出的理論模型。根據Janis在1982年提出的理論，群體思維主要是指群體內外的壓力導致思維效率、實施分辨能力以及道德判斷能力的退化，傾向于發生在高凝聚力的團體中，此時人們尋求一致的需要超過了合理評估問題和備選方案的要求。其他學者也將其定義為未成熟的一致性思維，即發生在所有備選方案被現實地考察之前的一致性（unanimity）尋求。群體思維會導致群體出現這樣的情形：對決策目標調查不充分、信息搜集不完善、備選方案極少討論、不能衡量偏好方案的成本和風險。根據Janis在1972年提出的理論框架，群體思維出現的前提條件主要有8個：①群體凝聚力；②群體與外界的隔絕；③命令式的領導方式；④缺乏有條理的決策方法程序；⑤群體成員背景和價值觀的相似性；⑥外部壓力；⑦現有的方案被有影響力的領導所接受而使群體沒有信心去尋找更好的方案；⑧由于剛剛經歷的失敗使得群體處于一種很低的自尊水平。

無論是從群體思維的概念還是從群體思維出現的前提條件，高層管理團隊都是極易受到群體思維影響的群體。

近年來對于高層管理團隊凝聚力、領導方式、同質性與異質性的研究越來越多。下面就從幾個與高層管理團隊密切相關的特質入手，解釋群體思維對于高層管理團隊決策過程的影響。

2.1 高層管理團隊的凝聚力與群體思維

關于凝聚力的概念不同的學者都給出了不同的概念，最核心的觀點是團隊成員之間的相互依存以及人際吸引力。在高層管理團中，公司重大決策的制定都需要與團隊成員一起合作完成，這就會導致較高的凝聚力。根據Janis的理論模型，凝聚力是導致群體思維的首要原因。并且從群體思維的角度，凝聚力確實在一定程度上降低了決策質量。Zarraro等指出，在考慮群體思維和群體凝聚力的關系時，不僅要考慮凝聚力的強度還要考慮凝聚力的種類。研究結果表明，低水平的社會情感凝聚力和高水平的任務凝聚力相結合會導致最低的群體思維出現概率，而具有高社會情感凝聚力的群體比具有高任務凝聚力的群體更有可能表現出群體思維現象。因為在凝聚力很高的小決策群體中，群體成員為了保持群體內的和諧與一致，無意識地削弱了他們解決問題的基本使命，即在群體中人際維持的需要超過了任務執行的需要，此時群體內部成員為了尋求表面的一致而忽略不同的意見以及對其他方案的思考。因此在高層管理團隊中，高人際導向的凝聚力更容易導致群體思維，并且如果每一位隊員都對決策高度負責，極有可能同時出現工作導向與人際導向的凝聚力，很難區別哪一種凝聚力占上風，在這種情況下更容易出現群體思維。

2.2 高層管理團隊中的領導風格與群體思維

領導總是包含人與人之間的相互影響和服從，并且最重要的是在決策過程中對團隊施加的影響。在高層管理團隊中，領導者即企業的CEO，他控制著整個團隊的資源和權利，并擁有最高的影響力。因此高層管理團隊領導者的領導風格深刻影響整個團隊的行為和決策。對領導風格的分類有很多種，比較常見有獨裁型與民主型、交易型與變革型、封閉型與開放型、參與型與命令型等。Flowers發現與“封閉的領導風格”相比，“開放的領導風格”引發了更多的觀點交流，從而促進了更高的信息利用率，產生了更多的決策方案。在高層管理團隊中，如果領導者不鼓勵成員參與討論，在決策剛開始制定階段就表明自己的觀點，不鼓勵成員發表不同的觀點，那么這種類型的領導風格就會導致其他成員不愿意冒違背領導者意愿的風險而發表不同的觀點，因此不鼓勵參與的封閉型領導風格比鼓勵參與的開放的領導分格更容易導致群體思維。一些研究發現命令型的領導風格與群體思維的出現正相關。王國峰等通過元分析（meta-analysis）發現只要出現命令式的領導.凝聚的群體就會做出低質量的決策。因此，在高層管理團隊中，CEO的領導風格對于決策失誤及群體思維的出現有密切的聯系。

2.3 高層管理團隊與外界的隔絕

高層管理團隊處于公司的最高層，一方面地位的特殊性，使得團隊成員與公司內部其他員工的接觸非常有限，在決策的過程中很少能考慮到來其他員工的意見。另一方面，高層管理團隊的決策一般都涉及公司核心機密以及重大戰略，在決策過程中很少會請外部專家介入。在這種情況就造成高層管理團隊與外界有一定程度的隔絕。團隊相對隔絕的環境中會在無形中增加群體的凝聚力，并且更容易導致團隊成員產生群體極化（group polarization），即群體表現出從最開始的觀點轉向更極端的態度傾向。同時根據Homsey和Imani的研究，在隔絕的情形中，成員會將整個團隊看成一個整體，而拒絕來自群體外成員的批評。正如2003年美國發射Colum.bia，即使火箭專家執意反對，還是沒能改變NASA的決策，并最終導致火箭爆炸。Katz指出存在時間越長的團隊，越容易出現與外界信息隔絕的現象。這對高層管理的決策有消極的影響，因為，從長期來看，團隊會更加依賴自己，并更少咨詢外界的信息。

2.4 高層管理團隊的同質性（homogeneity）、異質性（heterogeneity）與群體思維

在Janis群體思維的理論框架中，同質性這個因素是指群體成員的社會背景和思維方式的相似性。關于高管團隊同質性與異質性的討論主要集中于高層管理團隊的年齡、任職期限、所受高等教育的專業、職能路徑、其他職業經歷、社會背景以及職能背景（functional background）等方面。這與群體思維中的同質性因素有很大的重疊。國外學者認為高層管理團隊的異質性與其績效正相關，主要是因為異質性的高層管理團隊具有較高的解決問題的能力。因為高層管理團隊成員的異質性意味著他們認知基礎存在差異，這使團隊能夠得到成員從不同的來源收集的信息以及團隊成員對問題的見。而團隊成員之間的同質性在某種程度上會增加成員尋求一致的壓力，增進高層管理團隊成員之間的感情，并且人口統計學方面的相似性（demographic similar-ity）會在長時間內增加成員之間的相互合作，并且建立堅實的感情紐帶。這種感情紐帶會導致群體形成高人際導向的凝聚力，進而增加高層管理團隊產生群體思維的可能性。

2.5 外部壓力

外部壓力是造成群體思維的一個重要的前提條件。由于高層管理團隊掌握著整個公司的核心資源，對企業的生存和發展起著至關重要的作用，是企業的核心管理層。因此，高層管理團隊承受著來自公司內外的各種壓力，特別是在團隊的成長階段。一方面，公司會對高層管理者寄予很高的期望，希望他們快速提高企業的業績，高層管理團隊對企業的股東高度負責，這對高層管理人員帶來了巨大的壓力。另一方面，高層管理團隊的成長，不論是能力的積累、對公司的適應還是團隊內人際關系的經營和維持，都需要一定的時間，這與公司快速提高業績的期望有一定的差距，因此也會對高層管理團隊成員帶來一定的心理壓力。這時高層管理人員為了分散自身的壓力，尋求一致的傾向會迅速強化，在決策過程中極容易出現群體思維。

3、高層管理團隊群體思維的心理動力學解釋

群體思維與心理學有密切的關系，自從群體思維的概念一出現就引起了心理學領域的廣泛關注。但是大部分都是針對Janis提出的群體思維框架，或者在實例研究的基礎上對其提出修改。單純從心理學角度進行解釋的文獻不多，但是對于理解決策過程中無所不在的群體思維現象有很好的導向作用。

3.1 集體無意識

在小群體中，成員往往會出現一種“大腦死亡”（brain dead）或者功能障礙，導致成員不能明確表達或者公開討論個體在思維以及情緒方面的不同意見。這種情形往往稱為群體無意識（group mind.1essness），最初是由Langer等提出，在這種狀態下，群體成員傾向于固守僵化的觀念，并且會否認和扭曲關于自身和外界客觀存在的事實。這是解釋群體思維的一個非常重要的角度。

從心理學的角度來講，群體思維在某種程度上是一種無意識（unconscious）和有意識（conscious）共同作用的結果。在無意識中，成員之間的情感聯結起來形成較強凝聚力的時候，諸如嫉妒或者憤怒等負面的情緒都會被放大。個體一旦卷入到群體的情緒中，就會失去批判的能力。這也是高人際導向的凝聚力會造成群體思維的主要原因。根據Asch在1951年做的著名的心理學實驗，群體中的成員往往會壓抑（depression，無意識的過程）和抑制（sup—pression，有意識的過程）不同于其他成員的想法和意見。在Asch的實驗中，即使對于不存在任何歧義的非常明顯的判斷，比如判斷兩端明顯不一樣長度的繩子，也會有三分之一的被試者改變自己的觀點，以保持與大多數人錯誤的選擇保持一致（選擇錯誤的人是為了完成實驗專門雇傭過來的）。由此可見，即使是在一個暫時的非正式的群體中，從眾及尋求一致的程度都遠遠超乎想象。而這與群體思維中即使非常明智并且做出過非凡業績的人，也會做出嚴重失誤決策的原因有很大的相似之處一尋求一致的壓力超過了合理評估問題及現實的需要。下面主要從退行的角度進行分析：

退行（regression）——團隊成員對于權威的依賴：在心理學中，個體在遇到挫折和應激時，心理活動退回到較早年齡階段的水平，以原始、幼稚的方法應付當前情景，是一種反成熟的倒退現象。在高層管理團隊中，領導者一CEO是團隊的核心人物，在某種程度上象征著組織的權威，如果領導者領導風格過于強勢，如上文提到的命令型領導風格，就會導致成員對于領導者的過分依戀。根據Michael B E的理論，團隊中很多人依然保留著對于童年期的依賴感和不安全感，極容易形成感情上的退行，在領導魅力的影響下，團隊成員會表現出對領導者孩子般的依賴，感覺自己好像回到了嬰兒時代，在潛意識中認為領導者考慮到了所有的事情，產生一種“領導者是無所不能”的錯覺（illusion），通過設想一種被領導者保護的假象來獲取一種安全感，此時成員會表現的一無所知以及明顯的無助感和無力感。這一方面造成了成員停止思考，失去判斷的能力，為了迎合領導者的觀點而在無意識中忽視和扭曲客觀存在的事實。另一方面，成員認為領導者無所不能，通過與領導者保持一致，使個體與領導者融為一體，認為整個團隊也是無所不能的，進而造成團隊過分樂觀（over-optimism）并做出極度冒險的決策。

3.2 社會防御——一種防止負面情緒的防御機制

在群體中，成員會形成一種防御機制來避開和抑制來自自身和外界的壓力所造成的恐慌、混亂、焦慮及不穩定等負面情緒。社會防御機制會使成員形成一種錯覺，即任何事情都是可控的和穩定不變的。這種錯覺掩蓋了個體由于不能控制外界壓力而導致的無助感和無力感。在高層管理團隊中，由于成員都是組織的高層管者，因此都面臨來自內外環境的巨大壓力。特別是在面臨重大決策的時候，高層管理團隊成員都會面臨空前的壓力，這時候群體成員會形成很強的凝聚力，這時團隊成員極有可能形成對于決策環境的粗略認識，不能對備選方案慎重考慮以及忽略不同意見，潛意識中為了逃避壓力及分散責任，盲目尋求一致，最終造成決策失誤。這對于承擔企業重任的高層管理團隊來說，往往承受這比普通團隊更大的壓力，更容易出現社會防御機制，最終會增加高層管理團隊在決策過程中出現群體思維的可能性。

3.3 社會身份維持（social identiy maintenance）

群體在某種程度上反映了個人的特征，有時候會表現的像一個人的思維一樣。因此，群體成員會在把正面的形象賦予自己所在的群體。群體思維產生很多情況下就是為了維護和強化群體的正面形象。特別是對于高層管理團隊而言，成員本身的社會地位就很高，對于團隊往往有更加強烈的歸屬感和認同感，此時往往有更加強烈的動機去維護團隊的正面形象。形成條件主要有兩個：對群體形成的正面形象和外界的威脅。首先，群體成員會把自己看成整體的一員，而不是一個獨特的個體，即把群體當作自己社會身份的標志。這時成員會進行自我分類（categorization），促使其為群體尋找正面的積極的形象。這個時候，群體成員就會形成一種動機性偏見（motivational bias），認為自己的群體獨特，從而建立起一種強烈的身份認同。在這種情形下，如果遇到外在的威脅，高層管理團隊成員會傾向于關注那些能維護群體形象的正面信息，忽略不利于群體形象的信息和潛在的威脅。這樣在決策過程中信息的收集和處理就變成了一個形象維護甚至強化的過程，而忽略了團隊的最終目的的是制定正確的決策。同時，對于群體強烈的認同，也會導致群體將群體外成員的意見看作是一種對于群體形象的一種質疑，因而產生對于外界意見的強烈抵制和忽略，并且進一步強化了組織與外界的隔絕。這些都是導致群體思維的重要因素。

4、防范策略

從以上的分析可以看出，群體思維在決策過程的任意一個環節都可能發生，而且群體思維發生的普遍性往往會造成嚴重的決策失誤。特別是對于高層管理團隊，決策決定了整個公司的戰略和發展，如何有效避免高層管理團隊決策中群體思維的不良作用，減少重要決策的決策失誤，無論是對企業還是整個社會利益都有十分重要的意義。

針對高層管理團隊決策的特殊性，本文主要提出以下防范策略。

4.1 CEO-Adviser模型

首先改進的CEO-Adviser這個框架主要是由Lucy A A等提出的。CEO-Adviser模型的主要思路是：選取公司各個層次的工員，甚至可以公司外部的相關專家組成公司的決策小組。根據Roberto’s“穩定的核心與動態的外圍”（stable core and dynam.ic periphery）原則，決策小組內核心的成員保持不變，但是不是核心的成員可以根據每次決策內容的不同而變化。在高層管理團隊中，借鑒CEO-Adviser模式，主要是建立一個高層管理團隊的決策建議小組，高層管理團隊的成員作為每次決策的核心人員，對于其余的建議小組可以由高層管理團隊自己挑選，并且根據每次決策內容及具體背景的不同，適當調整小組人員。這樣做主要有2個要點：首先，群體思維產生的原理以及前提條件，采取改進的CEO-Adviser的模式對于群體思維的防范有非常重要的作用，因為這樣一種形式保持了團隊的一種相對動態的形式，在很大程度上降低了群體與外界環境的隔絕，同時也會降低團隊成員人際導向的凝聚力。由于建議小組的人員并不屬于高層管理團隊這個群體，因此可以大膽提出關于決策的不同意見和對偏好方案的批判，這對于刺激高層管理團隊的思維、打破盲目尋求一致的格局有重要作用。另一方面，由高層管理團隊成員自己挑選建議小組的人員，可以增加成員對于其提出批評意見的接受程度，對于減少高層管理團隊中的群體極化及風險轉移都有很好的防范作用。

4.2 TMT成員特質篩選

如果群體中持不同意見的人堅持自己的觀點，并且能長時間承受來自其他群體成員由于意見不一致而施加的壓力，就極有可能影響群體認知，改變他們的態度增加思維的活躍度，引導形成一種鼓勵批判的環境，并能有效預防群體思維，最終提高組織的決策質量和解決問題的能力。因此，一個很重要的方式就是在對高層管理人員進行篩選時，可以優先考慮具有“敢于直諫”的品質并且能承受“不一致”壓力的人員。在現代的管理實踐中，人才選拔越來越多的用到人才測評工具，特別是對于高層管理團隊成員的篩選就有十分重要的作用。從預防群體思維的角度，運用人才測評工具可以注意選取能夠發表不同意見，并且對于團體內部不一致的承受力較強的成員，在這種情況下可以有效的預防群體思維在高層管理團隊決策過程中群體思維的出現。

關于群體凝聚力、領導風格以及與外界隔絕等方面的防范，Janis提出了8種主要的對策，對于防范群體決策過程中的群體思維都有普遍的適用性。在高層管理團隊實際的決策過程中，可以專門對成員進行培訓，比如在實際應用中，已經有專門針對群體思維模型而開發的管理培訓錄像教程。這些教程不僅幫助受訓者認識組織中的群體思維現象，評價其群體思維傾向，而且還提供各種關于如何防范群體思維的培訓。目前針對高層管理團隊群體思維的研究比較少，在以后的過程中會有進一步的研究。

5、結論與展望

關于群體思維的效度問題一直是學者爭論的焦點。很多學者認為群體思維如果不能解釋一般群體的決策失誤問題，就說明缺乏一定的效度。在幾乎所有的案例研究中，所涉及決策群體都具有很高的社會及政治地位，而且是非常正式的群體。從這一點可以看出，群體思維對于解釋高層管理團隊具有很高的效度。但是目前對于高層管理團隊決策過程的分析很少涉及到群體思維。一方面是由于目前國內關于群體思維的研究比較少，基本是沿襲國外的理論，特別是從心理學角度對群體思維的分析較少，這就造成國內對于群體思維的滯后性。另外一方面，將群體思維理論應用于實踐的特別少，特別是將其與特定群體結合起來的研究很少。對于高層管理團隊決策過程與群體思維的實證研究有很重要的現實意義。但是也存在一定的困難。首先，由于高層管理團隊地位的特殊性，決策內容涉及到企業的核心機密，團隊外部人員很難接觸到高層管理團隊真實的決策過程，在目前這個階段主要是采取實驗室模擬或者對重大事件發生分析總結的方式，這些都增加了實證研究的難度。因此關于國內群體思維的實證研究以及結合特定群體的研究還需要進行新的不斷的探索，關于群體思維背后的心理動力學原理也需要進一步探索和完善。