需求就在那兒

做事情要追求極致，但不要追求完美。很多人把這兩個詞顛倒了。所謂追求完美是指我要把我的產品做得沒有缺點，這樣的東西反而不是創新，真正具有顛覆式創新的產品在剛出來的時候都有很多缺點。有缺點不怕，但你一定要有一個能尖銳地刺中用戶的點，讓用戶覺得原來這事兒可以這樣做。這就叫做到極致。

個人電腦剛剛出來的時候，跟IBM大型主機相比，它的毛病多不多？多極了。最早期的個人電腦就是一個單板機，連鍵盤都沒有，也沒有顯示器，基本屬于兒童玩具的范疇。當時所有大公司都認為這基本是一個不可能的市場。到今天，人人都知道個人電腦改變了整個IT產業。

個人電腦靠什么顛覆了大型主機？你只要花1000美金，就可以把這個玩意兒拿回家，想怎么折騰就怎么折騰，愛怎么玩就怎么玩。當你分析案例的時候，一定要回到歷史的最前面，看它剛開始時的樣子。每個產品剛開始時，只要一個點就足夠了，就用這個點去打動用戶。

我講微創新強調的是“微”，因為我生怕大家在創新的時候，老是去找一些宏大的想法，這些往往不能成功，消費者不會買賬。你在這個行業是專家，就容易犯從你自己的角度出發的錯誤，你手里有個榔頭，看誰都是釘子。但當你把自己變成一個無知的小白用戶的時候，比如說你去蘇寧買電視，你覺得你買電視的決策真的很理智嗎？我認為大多數消費者是感性的，不是理性的，所以今天已經進入越來越強調體驗的時代，你要從消費者的角度去琢磨一個點，這個點能打動他，對用戶來說是一件大事，這就是微創新。

何為真正的“顛覆”

真正的顛覆不是敲鑼打鼓得來的，而是以你我都意識不到的方式逐漸地滲透和改變。你可以把顛覆式創新理解成換一種方式來做事。怎么叫換一種方式？你能不能把一個很復雜的產品變得很簡單？你能不能把很貴的東西變得很便宜，或者把收費的變成免費的？這兩種改變分別是從用戶體驗和商業模式上進行顛覆。

我特別推崇蘋果公司的Think Different這個理念，實際上蘋果也一直是這么做的。無論是平板電腦還是手機，或者是音樂播放器，都是別人做過的，但蘋果會換一種方式來做，這就是Think Different。所以，在你所從事的業務里面，你去想一想巨頭是怎么干的，能不能找到一個空隙點，跟別人做得不一樣——哪怕只有一點點不一樣。而我對“不一樣”的理解就是“更為極端”，就是反著來，反向操作，所以巨頭都覺得我是一個“TroubleMaker”。

我認為這不是一個道德問題，而是一個戰術問題。比如，殺毒軟件。他們要賣錢，而我的解決之道是反向操作，第一種反向操作是賣得更便宜，這叫改良，但我徹底不要錢，這就變成了顛覆。其實當時我自己也沒有意識到免費殺毒會帶來這么巨大的顛覆效果。

顛覆式創新的第一步就是觀察你的用戶，從用戶角度去思考，不要再從你的角度出發，你在這個行業干得太久，很多事已經見怪不怪了。這就是為什么在很多產業里都是后來的新路子崛起了，“亂拳打死老師傅”。新路子不講規矩。比如安卓是一個特別典型的顛覆式創新，它徹底顛覆了手機操作系統授權收費的模式，同時它給了三星等手機廠商一個崛起的機會。

我跟很多投資人講，如果你覺得一個產品有很多缺點你就把它否定掉，這往往是對創新的扼殺。公司里出來一個產品的雛形，很多成熟業務部門的人就會出來挑刺。這種評價價值觀是錯誤的，特別容易扼殺真正的創新。

最忌諱論道、論概念

我特別不喜歡玩概念。雖然有時候在一些講話中也不得不用，比如說020。行業里這種詞兒太多了，但是這種詞兒都是馬后炮式的總結，用戶永遠不懂。你去跟用戶講O2O，用戶懂嗎？我們容易進入一個誤區，就是我們天天在論道，跟VC也論道，論得多了就容易抽象，離用戶就遠了，越遠你越不知道在哪里改進用戶體驗，最后你就拿一個概念去教育用戶，拿一個概念去創新，這就犯了本末倒置、南轅北轍的錯誤。

我覺得與其討論概念，還不如把它具象化。比如，大家在用優惠券的時候，或者在找商家的時候，到底還有什么問題沒被解決？到底我還能做點什么？很多人經常說周鴻袆很有眼光，經常布局。我說巨頭布局從來都沒成功過。微信是騰訊布局出來的嗎？騰訊倒是布局做了50個APP，但微信是廣州一個外圍團隊給做出來的，只不過馬化騰意識到了這足一個方向，然后加大了扶持力度。

微信的張小龍跟我訴過苦，“你知道我最大的對手是誰嗎？”他說，根本不是米聊，他最大的對手是騰訊內部的手機QQ。手機QQ團隊用的資源比他們多很多，但手機QQ團隊犯的錯誤是他們把PC端的QQ變成手機版，不斷在做很多小東西，但根本沒有結合于機的特點，比如說傳感器、定位。也沒有從用戶的角度去做。微信實際上是對短信和彩信，甚至是對傳統的話音業務的顛覆，從體驗到商業模式的顛覆。

微信最后能成功，不在于說它是一個IM，也小在于它有什么概念，而是它真的在一些點上抓到了用戶的心。所以做體驗的時候，最忌諱去論道和論概念，一定要做用戶可感知的，而不是我們自己生造出來的。

培養“小白”心態

在福特汽車之前，汽車的原型就已經出來了，再往前還有蒸汽火車。但當時福特看到了用戶的需求，發明了生產流水線，能夠批量、低價生產汽車。再比如智能手機的概念最早是微軟提出米的，比爾·蓋茨在《未來之路》里就已經想到r平板電腦。但微軟的錯誤是沒有革命的思路，總是要把Windows放在上面，總是要有Start按鈕，舍不得鍵盤，舍不得鼠標。

我主張大家不要走上邪道，不要無中生有地創造一種需求。其實需求就在那兒，只是沒有被改善，或者沒有被發現。

在今天信息過剩的時代里，你的產品體驗一定要給用戶沖擊力，否則還不如不給。如何讓用戶去感知你給的體驗，是一個很大的學問。

你一旦能夠從用戶的角度看問題，就能看到自己產品的很多破綻，也就能看到很多機會。這在很大程度上是心態問題。所以你要能夠把自己放下來，真正做到小白狀態。實際上，你真的要花很多時間去傾聽用戶的聲音。我覺得，只要能做到這一點，剩下的就是時間問題。

很多人都覺得做產品體驗只是在工作中才做，這個想法是錯的。你知道一萬小時定律吧？你真要成為一個很專業很拔尖的人，需要在很多領域花時間。但如果你只在上班時才花時間，那么一輩子都攢不夠一萬小時。也就是說，你要想辦法做到隨時都在關注用戶的產品體驗。你們家的DVD機、投影或電視機，你罵它不好用的時候，想沒想過如果是你，你會怎么去設計？你開車的時候，去醫院掛號的時候，在機場候機的時候，里面都有太多的用戶體驗，而在這些領域你都是小白用戶。

這個時候，你要來反觀自己，這樣你就不再是一個純粹的消費者了，你就會得到雙重鍛煉。你要像我一樣，快速切換到小白模式，或者叫二傻子模式。我們公司的員工做出產品后高高興興來找我，經常會被我罵。他們都覺得很委屈。我說你不用委屈，你這個產品做得再難用，總歸還是自家產品，作為理性CEO的崗鴻袆能涼解，但作為小白用戶的周鴻袆不能諒解。

CEO肯定要對自己的產品負責，你一定要積極地參與產品的討論，特別是對創業公司來說，你就是最大的產品經理。你不能老是說，自己沒有感覺，找有感覺的人幫你做產品。論有錢，微軟和諾基亞都很有錢，他們也請了很多人，但都沒有做出很酷的產品。無論是Facebook的馬克·扎克伯格還是蘋果的史蒂夫·喬布斯，他們對產品的參與度都很高。

還有，公司里的分工不要太細。現在的公司分工有越來越細的趨勢。我打個比方，過去我想吃一盤炒雞蛋，大師傅下廚三分鐘就能炒好端上來。現在在一個公司里，得有一個打蛋的，一個攪蛋的，一個剝蔥的，一個切蔥花的，還有一個架鍋的，一個燒火的，一個倒油的，最后還有一個掌勺的，一個端盤子的。按這個模式，你等一個小時都吃不到炒雞蛋，因為這幫人已經打成一團了。所以如果你是CEO，你要先把自己當產品經理。更進一步，所有人都應該把自己當成產品經理。如果美工和設計人員不理解整個產品，不能從用戶體驗的角度出發，僅僅是抽象地潤色，那么這個產品往往是失敗的。國