娃哈哈突圍

經歷了25年的野蠻生長，娃哈哈選擇以多元化的方式繼續做大做強，進而實現世界五百強之夢。67歲的宗慶后和30歲的宗馥莉，能否帶領這家家族色彩濃厚的食品飲料巨頭走出主業圍城？

2012年11月29日，對于迎來25周年的娃哈哈來說，意義非同尋常。其第一家歐洲精品商場WAOWPLAZA在杭州錢江新城的正式開業，標志著娃哈哈歷史上最大的一次多元探索拉開帷幕。

幾乎與此同時，娃哈哈的2013年銷售工作會議也進行得如火如荼。由浙江衛視錄播的娃哈哈25周年慶典晚會，也堪稱史上最大規模。

作為2012年福布斯和胡潤中國富豪榜“雙料首富”、杭州娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶后對于此次進軍商場做零售業的重視程度前所未有。其在2012歲末圍繞“25周年”的系列活動，更表明借助娃哈哈品牌優勢和聯銷體系籌謀百貨布局的方向。

重新出發

至少從媒體的角度來看，娃歐商城的開業不算突然。早在2012年6月，由娃哈哈集團總裁宗慶后親自率領的娃哈哈招商團隊完成了一次在歐洲多個城市的推廣路演。這次路演線路涵蓋了法國巴黎，西班牙巴塞羅那，意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等眾多歐洲的文化名城與時尚之都，一路走過，受到歐洲各地供應商的熱烈歡迎。

但從曝光度而言，娃哈哈此行歐洲之行似乎并不高調。在媒體以間接為主的報道中，一篇以《娃哈哈進軍百貨》為標題的文章傳播開來。這篇文章中透露，宗慶后在歐洲的招商會上親自致辭，表明了“把更多的歐洲品牌引入中國，為中歐商業合作打開一扇新的大門”的期望。

更早些時候的2012年初，娃哈哈聯合浙江、湖南兩省的部分經銷商，通過集資參股的方式成立了娃哈哈商業股份公司，籌謀獨立運作零售業。其中，就包含了選址杭州錢江新城核心區域開設歐洲精品商場的具體規劃。該商業公司的首期投資就高達17億元。

在2013年銷售工作會議上，宗慶后透露娃哈哈目前有160億元的現金流，銷售業績也穩中有進。如此良好的基礎優勢，娃哈哈似乎沒有理由不去尋找更有前途的領域，只是選擇零售商業卻為業界始料未及。多年跟蹤采訪娃哈哈的媒體記者大都了解，娃哈哈每進軍一個領域，都會做翔實而細致的市場調查。

“根據我們長期的市場考察發展，中國消費者對歐洲的商品還是很有興趣的。目前進入中國市場的主要是一些歐洲一線奢侈品品牌，但實際上許多歐洲的二、三線品牌，特別是在服裝、箱包、化妝品、食品、兒童用品、家居用品等領域，同樣也有著上乘的質量和良好的聲譽。這些商品的性價比更高，更符合中國廣大普通消費者的需求，但由于對中國市場不熟悉等原因，這些品牌尚未進入中國市場，或者在進入中國市場的過程中還存在一些困難。”宗慶后這樣解釋娃哈哈進軍百貨零售的初衷，并認為這是一片有待開拓的藍海。很顯然，宗慶后對歐洲的二三線品牌已經有了初步的研究。

但從成立商業股份有限公司到第一家精品商場開業，娃哈哈只用了不到一年的時間，不免給外界一種倉促之感。尤其是在世界經濟形勢仍不樂觀、歐債危機不見緩和的背景下，大多數企業都選擇以現金為王。娃哈哈逆行其道，欲斥資百億與歐洲之間架設一條通往零售商業帝國的橋梁，著實令人驚訝與好奇。

宗慶后曾在多個場合表示過對零售業的看法：目前的零售業大部分被外資所控制，這甚至影響到了制造業的發展。因此，娃哈哈計劃進軍ShoppingMall。

娃歐商場首期投資17億人民幣，定位于國際高端的精品百貨，主要經營范圍包括歐洲精品家具、高級鐘表、珠寶、飾品，高端品牌服飾、兒童用品以及休閑美食等，其中大部分品牌來自歐洲，許多品牌在歐洲深受時尚人士的鐘愛。但是因為渠道原因，產品至今尚未進入中國市場。宗慶后表示，娃哈哈將直接從國外廠家進貨，娃哈哈的奢侈品會比其他商場更有價格優勢。宗慶后還宣稱，未來3到5年，娃哈哈要在全國開100家娃歐商場，覆蓋一、二、三線的城市。

至于為什么進軍零售業，宗慶后也在微博上表示：娃哈哈要到新的領域接受挑戰，要做自己的特色，要做和別人不一樣的商業，進軍零售業的目的就是希望扭轉國內奢侈品價格偏高的現狀，讓大眾可以買到時尚平價的國際精品。對于這一重大轉型，分析人士認為，飲料行業的利潤越來越薄，娃哈哈已經把飲料做到了極致，單靠原來的主業已經難以實現更大的發展。其實這幾年娃哈哈多元化的戰略一直在悄悄展開，包括保健飲料、生物工程、嬰兒奶粉以及童裝等等。

這已是娃哈哈籌謀多元化戰略中的最大手筆。

光輝歲月

這是最好的時代，這是最壞的時代。上世紀八十年代末的中國，袤而充滿幻想的市場，刺激著改革開放大潮中的無數弄潮兒。一時，幾乎所有的中國一線城市，都似淘金時代的美國加州，成為創業者釋放夢想的天堂。

1987年，當代最偉大的管理大師彼得？杜拉克富有遠見地指出，企業和企業家正成為美國經濟成長的動力之源，所有正在進行經濟變革的現代國家都將追隨美國，進入企業家經濟的時代。

對于宗慶后來說，1987這一年同樣意義尋常。多年以后，我們常見報端的“14萬借款，4個員工，掛出了‘杭州上城區校辦企業經銷部’的木質牌子”的創業故事，便是宗慶后與娃哈哈的造夢開始。

如同淘金時代的加州，杭州成了宗慶后創業的起點。這個之前推著黃魚車推銷課本和雪糕的42歲中年人，讓“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這句朗朗上口的廣告詞，被大江南北的人們傳唱，進而締造了舉世震驚的營銷奇跡。

宗慶后日后回憶娃哈哈創業之初時敘述：“當時打全國市場，跑到一個城市，先是跟當地的報社、電視臺見面，簽下廣告投放合同，然后就拿著這個合同去擺放當地的糖酒食品公司，請他們吃貨、鋪貨、賣貨，再然后就是昏天黑地的廣告轟炸，不到一個月，一個城市就“打下來了”。如果糖酒公司對產品沒有興趣，我們就躲在一個小旅館里，翻開當地的黃頁電話簿，給當地的商場、百貨店、區經銷公司一家一家地打電話，就問一個問題：你們這里有娃哈哈營養液賣嗎？第三天，糖酒公司的人就開始滿世界找娃哈哈了。”

美聯社的記者在上世紀九十年代曾不無褒揚地評價宗慶后：“今天，在社會主義的中國終于出現了琢磨消費者心理并懂得市場銷售的企業家。”讓美聯社高度評價宗慶后的，是他的一句對營銷的白話解讀：“你幾乎不知道中國市場這口‘井’有多深。你只要有一個號的產品，加上一套有效的營銷方法，你就會成為最受歡迎的人。”

多年以后的1996年，當寶潔進入中國市場并取得巨大成功之后，發現其使用的正是“鄉鎮戰略”。從時間上來看，寶潔也算是娃哈哈的徒弟。

剩者為王

對娃哈哈這家食品飲料巨頭，外人眼中認同的挑戰與機遇，都脫離不開這家飲料巨頭的輝煌歷史，其過去的營銷因子能否在新的探索中繼續發酵顯效。回顧娃哈哈過去的25年，它是地雷陣與萬丈深淵中的幸存者。與其同年誕生的太陽神，早在保健品與口服液泛濫時代銷聲匿跡，當年李經緯一手打造的健力寶如今亦成昨日黃花。以飲料為主業的品牌，到目前為止仍然存活且卓有活力的，娃哈哈是為數不多的一個。

宗慶后在十年前曾直言娃哈哈在飲料市場上只有四個競爭對手：可口可樂、百事可樂、統一和康師傅。今天，這個環嗣的“四個火槍手”正如宗慶后所分析的那樣，仍是飲料業的巨頭。

娃哈哈的脫穎而出源自于一次次的“水戰”：完勝何伯全時代與樂百氏的水戰，突圍于當年兩樂（可口可樂和百事可樂）的“水淹七軍”，贏得了曠日持久的“達娃之戰”……，尤其是在“兩樂”鞭長莫及的縣鎮鄉村市場，娃哈哈產品無往而不利。

那個年代企業保持輝煌并不容易。要經受得起媒體的嫌貧愛富。更要禁得住模仿者的不斷洗禮，娃哈哈能做到這一點，有娃哈哈自身模式的功勞，更多的則是這個企業的掌舵者迷失與決斷中的冷靜與堅決。

按照西方管理學的定論，如果一個企業沒有一個平起平坐的量級對手，就如草原上安逸的瞪羚，會逐漸喪失自身的活力。娃哈哈的存在價值，也是樂百代等競爭對手予以詮釋的。

1987年，那些遠比宗慶后還要年輕的創業者，早早地就在這個領域試錯完畢，讓后起者少走很多彎路。

回溯娃哈哈創建以來的25年，其最大的一次危機是與歐洲食品飲料巨頭達能集團之間曠日持久的戰爭。這場一度驚動了兩國元首的商業訴訟，注定是兩者發展歷程中的重要轉折。對兩國的雙邊貿易，也產生了一定的負面影響。

主業天平

在娃哈哈25周年的慶典時刻，宗慶后也發布了2012年的企業數據。2012年1-10月份，集團已實現利稅118.54億元、上繳稅金50.16億元，分別比上年同期增長20.76%、17.52%。根據市場公開數據，此前三年的數據分別為：2009年娃哈哈營業收入為436億元，同比增長32.93%；2010年實現營業收入549億元，同比增長25.91%；2011年實現營業收入678億元，同比增長23.65%。

2009年娃哈哈22周年慶典時，宗慶后曾放出豪言，將力爭在2010年將實現700億元銷售額，2012年一舉突破1000億。然而，狂飆突進的夢想隨著近三年來增速放緩的現實而終止。

“去年（2011年）原材料漲價消耗了50億元左右的利潤；今年1至9月份又消耗了20億元，相當于增加了70多億元的原料成本。”宗慶后坦陳，經濟形勢對包括娃哈哈在內的很多制造業企業都形成了較大壓力。

2012年前10個月，娃哈哈營業收入增長23.46%，上交稅金也同比增長12.67%。同比增長速度略有下滑。來自統一、康師傅等虎視眈眈的競爭對手，都在盯著娃哈哈在鄉鎮市場的市場份額，難以讓娃哈哈掉以輕心。

在飲料產業鏈中，贏利點與利潤點往往是拳頭產品，純凈水和營養快線都是拳頭產品系列中的重中之重。每年貢獻了娃哈哈近三分之一的營收。但今時的市場環境，再想打造金字塔尖上的拳頭產品，難度已經今非昔比。

在2013年銷售工作會議上，許多經銷商反映了“可銷售產品太少，老品牌銷量下滑，新品牌突破不力”等問題。其中，茶產品銷量下滑情況不容樂觀。數據顯示，在娃哈哈的大本營杭州，今年茶產品月均銷量在40萬箱左右，比去年同比下跌了67萬箱左右。

眾所周知，中央集權式的聯銷體網絡，正是娃哈哈發展賴以生存的基礎。但目前娃哈哈在庫存和銷量迎來挑戰的同時，聯銷體也受到了一定程度的挑戰。

“這兩年一直在糾葛這個問題（網絡問題），”宗慶后坦言，近兩年來一直糾葛于銷售網絡問題。宗慶后分析，網絡開發過多導致很多有實力的經銷商沒有充分發揮他們的實力。同時，品種多本來是優勢，但經銷商經營太多品種反而沒有優勢。

“一個經銷商銷售五六十個規格的品種，看起來庫存很大，但是每個品種庫存不大，且根本沒精力去銷售每個產品，有時放在倉庫就忘掉了。”娃哈哈幾乎沒有一個產品是全國各地、各級經銷商都在銷售的，每個產品幾個區里部分經銷商銷售，這會導致銷售上不去，銷售面不大的問題。與此同時，在娃哈哈冀望的二套網絡開發過程中，也面臨著一些問題。宗慶后表示，在一些市場，由于可銷售品種較少，可供第二套網絡銷售的產品也就很少，可能會造成當地網絡越調整越混亂。

某種程度上可以說，娃哈哈的業務增長已現天平之促。高居不小的成本和高昂的研發投入，已經很難實現幾何級數的增長。于是，尋求大步突破的娃哈哈勢必將選擇主業之外的籌謀。

盡管娃哈哈在果奶、純凈水、非常可樂和八寶粥等產品門類上，銷量長期雄踞國內第一名寶座。但在純凈水、可樂、奶飲料等系列產品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經感受到了市場飽和的危機。在全國飲料市場大格局前提下，可繼續深度開發的市場無多。

2012年5月，宗慶后在接受媒體采訪時稱將力爭在三年內使娃哈哈進入世界五百強。聯想到2005年宗慶后明確表示的“自己可以干到七十歲”的說法，今年67歲的宗慶后正好還有三年。然而，三年進軍世界五百強，即使是對中國飲料業的龍頭娃哈哈來說，也是一個艱難的使命。

根據2012年財富世界五百強榜單數據，排在最后一位的是美國的萬寶盛華（MANPOWER），其全年營收折合成人民幣近1400億。按照娃哈哈現在的增長速度，將至少在三年中保持年均復合增長近40%才能實現這一宏偉目標。可見，宗慶后“退休前”的五百強之夢，只能另辟蹊徑。于是，娃哈哈籌謀已久的多元化布局，開始向縱深延伸開來。

愛恨“多元”

一切看上去都很美。

基于娃哈哈過去的品牌優勢和資金實力，持樂觀態度的遠過于悲觀者。在進軍百貨之前，娃哈哈的170多家子公司，數十種產品門類，以及其涉足的所有領域，聯銷天下和婦孺皆知的娃哈哈品牌，都讓娃哈哈的跨越有如站在巨人的肩上，有所成就自是水到渠成。

但難以忽略的是，娃哈哈這次大舉進軍百貨，是向著一個完全陌生的領域。對于宗慶后來說，來自外界的質疑也在料想之中。

回溯娃哈哈最早的多元化，一般認為是2002年。是年的5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發布會。自此，娃哈哈盛傳多年的多元化邁出了第一步。彼時，當娃哈哈上馬童裝業務時，已經有人覺得意外，而這一次的跨步之大所帶來的反響，就不難預料了。

部分人士質疑娃哈哈更大步伐的多元戰略也有著客觀依據。當年，宗慶后上馬童裝的計劃是采取零加盟費的方式，在全國開立800家童裝專賣店，一舉成為國內最大的童裝品牌之一。十年后的今天，遙想當年的宏偉目標，娃哈哈在踐行上顯然是打了折扣。

在此之前，關于娃哈哈多元化的傳聞一直沒有斷過：曾與一家英保健品公司建立了合資保健品廠，最后因時機不成熟擱淺，曾兼并一家酒廠，最后終懸置高閣，成功上市維生素含片，但宗慶后認為“藥業的條條框框太多”……多番試錯，已經讓娃哈哈在多元化的“誘惑”和自身做強做大的內在需求下漸行漸遠。

曾有媒體問宗慶后“有沒有多元化的考慮”，宗慶后站在責任感的角度稱“考慮在合適的情況下跨出食品行業，解決我國石油資源短缺的替代能源，我們對汽車電池抱有濃厚興趣”，但宗慶后同時也強調不會放棄主業。

十年前的宗慶后曾這樣為娃哈哈設定方向：“我們有十幾個億的閑余資金，今后將把它們投向兩個領域：一是食品、保健品、藥品，二是做所有的兒童產品。”現在，娃哈哈閑余資金的數額已經飆升至160億元。

如果說在此之前娃哈哈所謂的多元只是在創新與研發上延伸食品產業鏈的話，那么進軍百貨零售無疑是娃哈哈歷史上跨度最大的一次產業突圍。

“在飲料業做了多年，算是堅守主業。說實在點，對外面的世界其實也不能說一點沒有動心過。但我本身個性比較謹慎，不會去盲目投資。因為這樣，合作伙伴對我們就很信任，經銷商愿意將保證金打入我們的賬戶，因為這樣他們能賺錢。”宗慶后曾經這樣詮釋多元化。

“以前有人說，搞多元化必死無疑；最近換了種說法，盲目搞多元化必死無疑。我認為，搞多元化，關鍵是看企業需要、有沒有機會，還要看有沒有能力。”宗慶后給曾經對多元的否定加了“盲目”的定語，無疑是與過去看法的一次妥協。

“一些企業出問題，各有不同的原因，有的是因為趕時髦，去爭什么500強。沒有這個實力，盲目擴張反而影響發展，我們不圖這個名。”甚至，連曾經為之不屑一顧的世界500強，也成了娃哈哈時下的長遠目標。

2011年，娃哈哈旗下的杭州娃哈哈宏振投資有限公司出資參股浙江紅土創業投資公司后，又和浙江少年兒童出版社有限公司及浙江普達海文化產業有限公司共同出資成立了優加少兒文化創意有限公司，投資文創產業；宗慶后親自下井考察，因風險過高擱置礦產投資計劃、改養奶牛的消息也被媒體曝光。相比之下，唯獨在零售業領域的動靜很小。

對于67歲的宗慶后而言，這是一次具有前瞻性的戰略轉型，還是有著其他隱在的思量？

浙籍財經作家吳曉波在其主創的《非常營銷——娃哈哈》一書中分析娃哈哈的營銷之道，認為其是當時最成功的營銷實踐。借助于聯銷的利益共同體，以及領導者宗慶后的獨特個人魅力，使娃哈哈在水戰中所向披靡。不僅在本土此起彼伏的水戰中屹立不倒，即使如可口可樂這樣的世界級巨頭，也在與娃哈哈的競爭中占不到絲毫的便宜。

即使如此，這并不意味著娃哈哈這次徹底的多元戰略將有著百分百的樂觀結局。在吳曉波另外兩部更為著名的書籍《大敗局》《激蕩三十年》里描述的則大多是野心與多元化聯姻而導致的一樁樁企業敗局。娃哈哈正處于這樣的路口前方，其抉擇的正確與否還未有定論。

博蓋咨詢董事總經理高劍鋒指出，娃歐商場的定位與娃哈哈的主營業務關聯度不大，存在一定的風險。千集管理網創始人陳勇也質疑娃哈哈此番的擴張方式，他認為雖然娃歐設定的路徑很美，但不確定能走多遠。

憑直覺屢屢轉型成功的宗慶后自然不會在意這些質疑，歷史證明，一種新模式的開端往往都備受質疑。宗慶后也對質疑予以誠懇回應：“娃哈哈歐洲精品商場開業以來，收到了許多業界專家和消費者的意見和建議，真誠地表示感謝，WAOW Plaza從采購、選址到裝修、開業，只用了4個月的時間，肯定會有不完美之處，但隨著規模的發展，娃歐的品牌會更豐富，議價能力會更強。”

使命與未來

“進軍零售業的目的就是希望扭轉國內奢侈品價格偏高的消費現狀，讓大眾也可以買到時尚平價的國際精品。”11月8日，宗慶后在娃歐商城開業前夕這樣詮釋娃哈哈的前景與使命。

翌日，宗慶后繼續寫道：“娃哈哈首家歐洲精品商場WAOW PLAZA今天上午在杭州開業，下一步，娃哈哈將緊密配合國家城鎮化建設的步伐，明年開出5-10家商場，3-5年內開出100家商場，一二三四線城市齊頭并進、自建與租用商場相結合，以國際精品商場、兒童專用品商場以及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式快速推動娃哈哈零售業的發展。”

“我們的最終目標是讓中國消費者在國內買到與歐洲同步同質同價的國際精品，同時為國家貢獻稅收。也歡迎全球的合作伙伴與我們合作，共同促進中國市場繁榮。”宗慶后說，“展望未來，娃哈哈將繼續立足主業、堅持發展實體經濟、發展先進制造業，搶占戰略性新興產業、積極發展商超零售業，穩步實現多元發展，并逐步向海外市場進軍，力爭早日進入世界500強，將娃哈哈打造成中華民族的世界品牌，實現基業長青！”

商界成王敗者寇，沒有一種模式是絕對好抑或是絕對壞，自然也就沒有一種模式適用于所有人。有些成功的企業在經年的積累中成就大業，大呼學我者死；而另一些企業則在同行的追趕中成為先烈。

娃哈哈有著屬于自己的時代，至少在中國的飲料業中它是獨孤求敗。市場經濟的漸進幫了它，至少在21世紀之前的二十年，是屬于宗慶后與娃哈哈的美好年代。

是一次自我否定，還是探路飲料業之外的一次成功突圍。

百億的投資規劃和百家商場的五年目標，顯示的是娃哈哈從主業突圍的決心。而擺在宗慶后前面的，除了三年內的世界五百強之夢，還有一個本土企業家“緊隨祖國，從輝煌走向更加輝煌”的民族情結。