任正非：一路追夢的“通信教父”

直面體制的歧視，任正非率領著草根出身的華為在凹凸不平的市場夾道中開疆拓土；秉持樸素的商業價值觀，任正非引領著能打苦仗的華為在強手如林的商場上縱橫捭闔；貫徹學習中國開放的信條，任正非統領著知性十足的華為在技術創新的高地上吞云吐霧；堅守自我的理智判斷，任正非帶領著神秘籠罩的華為在各路眼光的審視中執著前行。走近任正非，人們感受到其周身散發出來的不只有軍人的執拗和堅定，更有企業家的智慧與膽識，以及沉淀在華為身上的文化特質。

苦孩子·通信兵·企業家

如許多同齡人一樣，出身于農村知識分子家庭的任正非沒有逃脫那個特殊時代的貧窮命運。任正非至今仍非常清楚地記得，養育了七個兒女的父母根本不能用他們那點微薄的工資收入維系全家的基本生活開支。因此，從小學到中學，饑腸轆轆在任正非的生活中已是家常便飯，甚至連一件襯衣也沒有穿過，即便是夏天也穿著厚外衣。在《我的爸爸媽媽》一書中，任正非這樣回憶：家里幾個人合用一條棉被，在地坑里做飯，貧困的境況連后來抄家的造反派都目瞪口呆。

沒有讓父母失望的是，排行老大的任正非在19歲時考上了重慶建筑工程學院（現并入重慶大學）。送兒子上大學的路上，已經被揪進牛棚進行改造的父親叮囑任正非：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流?！币虼?，據任正非回憶，盡管當時大學的學習環境并不安穩，但是他不為所動，堅持把電子計算機、數字技術、自動控制等課程自學完，同時還自學了邏輯、哲學，以及三門外語。

大學畢業后的任正非并沒有急于參與分配和找工作，而是進入部隊當了一名通信兵。入伍不久，任正非就被抽調參與一項代號為011的軍事通信系統工程項目研究。在這一課題組中，任正非進行了多項技術發明創造，兩次填補了國家空白，因此被選為軍隊代表參加在北京舉行的全國科學大會，那時他剛33歲。不過，出于許多朋友的意外，已經是團級干部的任正非在服役期滿后棄戎從商，并一腳踏進了當時還是塵土飛揚的深圳。

改革開放最前沿地帶的特區無疑賦予了任正非創業的熱情。1987年，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，幾乎沒有做任何思考，任正非就辭掉了某國有企業下屬電子公司的經理職務，并東挪西湊了2萬元的注冊資金，在深圳一棟居民樓內成立了華為技術有限公司。這一年任正非44歲。符合任正非的預期，由于沒有經驗，代銷公司在起初一段時間內賠了不少錢，但后來靠著價格差，兩年后企業開始顯著獲利并最終走上正軌。

然而，在倒騰交換機的過程中，任正非發現了當時整個市場被美國的ATT、瑞典的愛立信、德國的西門子、法國的阿爾卡特以及日本的NEC和富士通等跨國公司所把持，這些電信巨頭們不僅以傲慢的姿態在中國市場上高價傾銷產品，同時享受著某種市場征服者的勝利快感。面對如此受制于人的市場格局，軍人固有的天性開始驅動著任正非對自我技術研發產生狂熱和偏執的追求。華為成立四年之后，任正非租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，員工人數由最初的5人發展到50多人，而且三分之二是技術人員。

首臺自我研制的程控交換機在經過了研發人員近乎一年的苦熬后終于面市，任正非像捧著心愛的寶貝一樣捧著交換機來往穿梭于深圳市的各大小酒店與中小企業進行現場演示和宣傳。即使當時深圳郊區的農村郵電局，任正非也不愿放過一個可以登門推銷的機會。果然，當次年交換機批量進入市場時，華為順利錄得了1.2億元的收成。而讓任正非喜不自禁的是，伴隨著新世紀元年的開啟，華為獲得了銷售額勁破200億元這一有史以來的最好戰績，一年之后，華為箭步跨入全國電子百強的首席位置。

今天的華為當然不能同日而語。作為僅次于瑞典愛立信的全球第二大電信設備廠商，華為旗下的業務涉及運營商、企業網和終端消費等三大集群板塊，曾作為首家中國民營企業跨入世界五百強。除了在行業中連續13年銷售額遙遙領先之外，在國內民營企業2012年排行榜中，華為高居榜單中第二的顯赫位置。最新資料顯示，2012年華為銷售收入達到2202億元，增長8%；凈利潤154億元，增長33%。特別值得注意的是，自從八年前《財富》雜志發布“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單以來，任正非與聯想集團創始人柳傳志、海爾總裁張瑞敏長期占據前三甲的位置，而且任正非已經連續多年蟬聯榜首。

為身份吶喊

由青年演員張涵予主演的電視連續劇《身份的證明》，講述了主人公瞿皓明尋找自我身份的坎坷經歷。瞿皓明的公開身份曾經是國民黨第92軍情報處副處長，而他的真實身份則是解放軍二野川南情報員。但是，由于單線聯系的特殊性，在全國解放以后，瞿皓明的解放軍情報員身份卻不能得到證明，同時他還面臨著來源不明的各種誣告和阻撓，使他每一次接近身份真相的努力都化為泡影……。任正非將這部電視劇向公司高管們推薦過多次，當然，同伴們都知道任總的良苦用心，因為這么多年來，華為其實也在不斷地要向別人證明自己的“身份”。

誕生于變革年代初期并從民企脫胎而來的華為，注定了一開始就打上了舊體制的邊緣者和“私生子”的烙印。其在夾縫中追隨體制演進的每一個動作、每一個腳印都充滿了艱辛和磨難，以及無法預判的風險。因此，幾年前，一位國家領導人向華為董事長孫亞芳出了個題目：你能不能用一兩句話描述一下華為成功后的感受？孫亞芳脫口而出：欲哭無淚！領導人震驚，無語……。

的確，與華為同時出生的除了大唐電信外，還有巨龍通訊以及中興通訊。所不同的是，在計劃經濟為主導地位的時代，這三大通信行業的新生兒無論是在資金供給還是人才需求都能如同寵兒般得到國家的全力支持，而華為卻不得不忍受資本短缺、技術匱乏和人才稀少的苦苦煎熬。這種在體制邊緣求存的尷尬處境最終鍛造了任正非如同堂吉訶德手持長矛大戰風車的經營特質。從確立以艱苦奮斗為本的管理宗旨，到在華為普遍倡導“狼性”精神，人們不難看出任正非對固有環境的反叛以及不甘屈服的氣節。

然而，不斷變革的力量必然蕩滌著體制的塵垢與享樂者的安逸。伴隨著市場化基因的強烈躁動以及競爭動能的日益強化，原先體制優勢所賦予國企的商業優勢在后來風云變幻的企業競跑中越來越成為發展的包袱——僵化的決策程序，板結的人事文化，僵硬的激勵機制……。于是，除了中興通訊在深圳特區的自由空間中獲取了更多體制創新的給養從而存活下來之外，人們先是看到了巨龍通訊的倒下，繼而是大唐電信被遠遠甩在了后面。恰恰相反，對于傳統制度不存任何僥幸與幻想并試圖掙脫體制束縛的華為，獲得了一次次打破舊規則的機會，其柔軟身段所具備的靈活能量被反復激活。最終，在掃描同行業風雨洗刷后的戰場生態后，任正非也捕捉到了深圳特區一個特殊的商業景觀：20 多年后，6 家最具中國品牌價值的企業，除華為外，招商銀行、中國平安、萬科地產等均屬國有體制脫胎而來，從完全的“民營”小草成長為參天大樹的并不多。

實際上，在國內承受著體制嬗變的煎熬和必須透支與制度競跑更多精力的同時，任正非還要迎接來自西方國家政客和競爭者對華為近乎“妖魔化”的猜忌和攻擊，傲慢的西方人不愿意相信：一個沒有任何背景的中國企業能在20 多年的時間里打到了他們的家門口，并快速挺進在沖刺世界第一的跑道上，而任正非和華為又得不斷向世界證明自己的“身份”。

具有國家背景并獲得了中國政府的財力支持從而代表著 “社會主義模式”，是西方企業強加于華為身上的邏輯判斷。在一次歐洲峰會上，美國思科公司總裁錢伯斯發表講演稱，思科為什么競爭不過華為，因為華為每年得到中國政府300億美元的財政支持。面對此，華為向錢伯斯發去了一封措詞友善的解釋信：華為過去十幾年的年報都是美國畢馬威會計師事務所審計過的，試問，政府每年300億美元的財政支持體現在哪里呢？對方無言。

令任正非萬萬沒有想到的是，自己的軍旅生涯竟然也成為了西方政客們對華為作出“具有軍方背景”定論的邏輯支撐。與此相聯系，只要華為試圖向他國行業進行商業半徑的延伸，來自西方官方層面有關“威脅國家安全”的聲音就會甚囂塵上。然而，一個最為客觀的數據是，在美國，世界五百強企業的董事長、副董事長中有2/3 的人畢業于西點軍校。二戰以來，西點軍校、美國海軍學院和美國空軍軍官學校三所軍校已經培養了1500 多位世界五百強級首席執行官、2000 多位公司總裁、5000 多位副總裁，以及成千上萬的中小公司企業家。按照西方政客的邏輯，這些前軍官們所領導的企業是否都與美國軍方有聯系呢？

身份的羈絆讓華為承受的代價自然不菲。美國私人股權投資公司貝恩資本聯合華為擬收購美國3Com 公司，華為作為策略投資者僅占不到16.5% 的股權，卻遭到美國部分議員的聯名抵制和最終否決；華為以高出競爭對手的價格擬收購摩托羅拉公司的無線業務，結果又遭到部分議員的無情阻擋。時至今日，盡管華為在美國之外徘徊多年，但一直不得其門而入，美國國會甚至提出專項報告建議，禁止華為在美國的并購及商業合作。更糟糕的是，“安全問題”是個全球問題。在印度，華為一直面臨來自該國政府的各種安全審查，并被看作是惡性競爭者；在澳大利亞，華為同樣被拒之于國家寬帶網項目的千里之外……。

以客戶為中心

除了打上了特殊時期的體制烙印之外，華為也帶有自身非常鮮明的市場印痕。任正非從“二道販子”起家，對于“長期做乙方”的制勝之道可以說深諳有余。因為大凡從乙方起步的貿易型企業，其血液中往往會積淀著一種基因：甲方至上，客戶至上。也正是如此，走過了26個春秋的華為如今歷練出了“以客戶為中心”的堅強信仰與核心價值觀，而且這種商業信仰已經深深地融入到華為文化的骨髓之中。

誰都知道“以客戶為中心”并非任正非和華為的獨特創造，而是早已貫穿西方商業史的一種普世價值觀。然而，隨著證券市場的快速發展，“資本為王”的時代在過去30 多年中大行其道，許多企業對資本的崇拜達到了登峰造極的程度，傳統的“以客戶為中心”的企業價值觀遭到嚴重扭曲，“股東利益最大化”成為通行的價值準則。在企業家們眼盯著股票市場的指揮棒逗繞和轉動時，資本市場培育了大批為“資本”而癲狂的機會型商人，同時無數公司卻在虛擬資本的盛宴與狂歡中只能留下短命的光環，或者永遠在股東的短期追求中疲于喘息。

經常出國考察的任正非，目睹了全球通訊與電信地帶太多同行因為背棄“以客戶為中心”而慘遭顛覆的凄慘故事。出身于ATT并且擁有美國國寶級的研究機構—貝爾實驗室的朗訊科技在資本意志的驅使下，6 年時間掀起36 次并購狂潮，企圖盡快獲取高速收入增長，以滿足資本市場永無止境的貪婪期待，結果不僅帶來了公司的“浮腫虛胖癥”，也釀成了管理文化的雜亂無序，在與實用化、市場化漸行漸遠的同時，朗訊科技也走向了覆亡的墓地。作為對朗訊科技敗鑒的反思，任正非至今對華為登陸資本市場心懷芥蒂，在他看來，華為一旦上市，庸俗的資本文化可能會稀釋和沖擊純正的敬愛客戶文化。

摩托羅拉是任正非眼中另一個反光鏡。已經有著85年生命歷史的摩托羅拉公司曾是全球電信界公認的印鈔機，歷史上不僅有過推出全球第一款原型產品蜂窩電話系統的驕傲，也鍛造過第一款商業版手機的輝煌。然而，作為手機鼻祖的摩托羅拉從投入巨資開發全球通信系統—銥星計劃開始就逐漸顯示出“對客戶需求反應遲鈍”的病癥，以致銥星作為“創新型、革命性”的通信工具并沒有贏得多少用戶的青睞，加之話費昂貴給客戶造成的額外消費成本，最終銥星被無情地逐出市場，銥星公司以50億美元的巨額虧損將摩托羅拉拖向了衰落的深淵。

除了朗訊科技和摩托羅拉之外，任正非還能點出王安電腦、加拿大北方電等許許多多“死亡者”或者“病危者”的名字，面對著這些昔日的業界翹楚因棄離客戶或者被客戶離棄而最后落得個孤獨終了的慘局，任正非非常慶幸華為能夠成為“以客戶為中心”這一普通商業常識的擁躉者和堅守者。早年，華為的交換機大多在縣級郵電部門使用，產品穩定性差，經常出問題。但華為的跟進服務做得好，24 小時隨叫隨到，而且郵電部門的職工做主人做慣了，動不動就把華為的員工包括任正非訓斥一頓，他們不但沒有任何的辯駁，而且總是誠懇檢討，馬上改正。因此，盡管1990年代“服務”的概念在中國尚屬稀缺產品，但華為卻把它做到了極致。

讓任正非倍感欣慰地是，盡管華為后來在行業和全球的影響力與日俱升，但“以客戶為中心”的價值理念卻得到了延續與傳承。利比亞內戰，各國僑民和在當地的旅游者、商人都開始大幅撤退，全球媒體也在顯著位置報道了中國政府的萬人撤僑行動，但在利比亞的華為員工卻依然留守著自己的工作陣地。阿爾及利亞發生6.8 級大地震，西方公司的外籍人員迅速全部撤離，而華為的員工不僅堅守在本地，而且在震后第三天按原計劃完成了智能網的割接，極大地緩解了地震造成的通信資源緊張。印度孟買發生恐怖襲擊，滿街空巷，商店關門，路無行車，但華為的員工卻根據客戶要求冒險奔赴對方工作地點，開展產品升級計劃……。

值得強調的是，任正非對“以客戶為中心”這一商業價值觀的虔誠超出了一般人的想象。在華為的內刊《華為人》報上，曾有一篇文章題目為“為客戶服務是華為存在的理由”，任正非在審稿時，將其改成“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，事后任正非特地給該文作者解釋說，華為命中注定是為客戶而存在的，除了客戶，華為就沒有存在的任何理由，所以是唯一理由。不僅如此，任正非還不放過公司內部任何一次可以布道的機會。在華為，無論是新員工入職培訓還是專項技能培訓，不管是各類務虛會抑或是業務會議，任正非都會盡可能親自上陣大講特講“以客戶為中心”的價值理念，而在經過了一次又一次地被“洗腦”之后，原來個性迥然的15 萬華為員工幾乎全部被成功改造——華為肌體的每一絲細胞都“客戶化”了。當然，任正非也最終贏得了豐厚的回報。全球700 多家電信企業以及全球三分之一以上人口的消費者都成為了華為忠實的客戶。

艱苦奮斗為本

與“以客戶為中心”的商業價值觀緊密匹配與粘連，任正非還在華為大力推崇和倡導“艱苦奮斗為本”的員工執業精神。在一次給前來華為取經的歐洲某大型電信企業的高管們上課時，任正非曾這樣闡釋道：“以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現以客戶為中心的手段和途徑?！钡拇_，“以客戶為中心”和“艱苦奮斗為本”聽上去非常的普通甚至令人反應麻木，但這一通俗的管理哲學，在經過任正非和他的高層領導集體反復體悟和咀嚼之后，如今已經豐滿和系統起來，并鐫刻成華為所特有的文化胎記。

身世有時影響著命運。創建之初的華為按照任正非的說法是無資金、無人才、無技術”的“三無”企業，而體制的歧視更讓華為創業者真實體悟到了一個真理：要生存和發展，唯有靠艱苦奮斗。早期，華為新來的員工一報到，就會到總務室先領一條毛巾被、一張床墊做家當。50 多位研發人員，工作和吃住在一層樓里，庫房和廚房也在同一層，十幾張床挨著墻邊一溜排開，午休的時候，員工們席地而臥，床不夠，在泡沫板上加床墊代替。這就是華為著名的“床墊文化”。

作為一種價值觀的堅守，華為人并沒有因為企業的強大的讓艱苦奮斗的精神褪色。北京奧運會前夕，為轉播奧運圣火的采集，中國移動決定在珠穆朗瑪峰海拔5200 米和6500 米處采用華為設備建設移動通信基站。珠峰氣候惡劣，天氣變幻莫測，海拔5200 米處氧氣含量相當于平原地區的50%，6500米處大氣含氧量相當于平原地區的38% 。四位華為技術人員外加司機帶著專制的御寒衣物、登山專用鞋、拐杖和充足的干糧，開始了“世界屋脊”的艱難跋涉。雖然施工期間頭暈、頭痛、嘴唇發腫、起泡潰瘍和流鼻血等高山反應癥反復侵擾著他們，但絲毫沒有影響到通信信號的按時開通。至此，珠穆朗瑪峰全部登山營地和所有登山路線實現移動網絡全覆蓋，而華為則創建了全球海拔最高的無線基站。

當然，任正非在華為力推艱苦奮斗之風并不是要造就出若干個“苦行僧”。任正非經常掛在嘴邊的一句話是，艱苦奮斗“不能讓雷鋒穿破襪子”，“不能讓焦裕祿累出肝病”。因此，從創立初期開始，華為就在員工內部實行了“工者有其股”的分配制度，那些當年看起來并不值錢而且多年未分紅的華為股票，現在成為員工最看重的資產。資料顯示，作為華為的第一大自然人股東，任正非僅僅持有1.42%的股份，其余的98.58% 為員工持有。而在華為全部職員中，有65596 名員工持有公司股份。這恐怕是全球未上市企業中股權最為分散、員工持股人數最多的絕無僅有的一家公司，亦是人類商業史上從未有過的景象。

政治路線確立之后，干部就是決定因素。熟讀毛澤東著作的任正非非常清楚領導干部作為艱苦奮斗表率的重要性。據悉，任正非每年乘坐飛機奔波于國外的次數大約在100 次左右，而華為的高管差不多也都在150 次以上。從創業至今，任正非幾乎24 小時開著手機，而在華為現任的、離任的公司高層的多數人中，都患有不同的與精神壓力和工作壓力相關的疾?。阂钟舭Y、糖尿病、高血壓等，任正非就曾患有嚴重的抑郁癥。不僅如此，對于管理層領導權力與物質利益的約束也被任正非納入到了艱苦奮斗的內容之中。早在四年前，任正非就在公司頒布了《華為基本法》，該法明確規定，從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵和分紅，而且從5年前開始，華為每年都要進行一次正式而隆重的的 EMT（經營管理團隊） “自律宣誓”。

當然，任正非對高管權利的制約并不只停留在紙面與口頭之上。在華為，任正非創立了CEO輪值制度，8位公司領導輪流執政，每人輪值半年。此舉的目的就是稀釋權力集中與固化的現象，快速屏蔽高管人員權力尋租的伸展空間。值得注意的是，盡管2012年華為向員工總共頒發了125億元的高額獎金，人均年終獎達8.33萬元，但是，由于華為的企業網業務和消費者業務兩大板塊沒有完成個人年初設定的任務目標，包括任正非在內的所有高管都主動放棄了年度獎金。

神秘與開放

從不接受任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動都一律拒絕，任正非行事的低調在中國商界是出了名的，由此也給外界制造了更多猜疑與想象的空間，甚至在國內外媒體眼中，軍人背景的任正非具有非常濃厚的神秘色彩。

早年的經歷無疑成為任正非后來秉持低調行事方式的重要因素之一。由于父親在“文革”受批挨斗，盡管任正非入伍后多次立功授獎，但卻一直沒有通過入黨申請，這反而讓他對不能得到外界肯定多了一層自我思考。因此，雖然功成名就之后諸如“標兵”“勞?！钡雀鞣N榮譽排山倒海似地向任正非涌來，但心理上受以往經歷“打磨”的任正非所表現出的姿態更多的就是平靜與淡定。

更加重要的是，喜歡觀察與思索的任正非清晰看到了中國商界那些從未間斷上演的英雄悲劇?？v觀過去30 年的中國當代商史，有太多的商界強人耐不住寂寞，在些許的成就和有缺憾的輝煌面前，被動或主動地將自己置于炫目的聚光燈下，或五色雜陳的聚會中，去尋求飛蛾撲火那一剎那的快感，而結果卻又非常的凄慘。回眸過往，人們不難發現過去20年中每一年鍛造出爐的“十大杰出企業家”中有幾人沒有夭折？過去10 年中“財富榜”每年哄抬競推的前10 名有多少還在存活？那些在媒體的字里行間跳動的知名商人和聚光燈下光芒閃爍的時代人物如今有幾人風采依然？無疑，這些中國企業家的悲劇和民族商業變革史上的不幸對于任正非而言就好比是不斷注入自身肌體的清醒劑。

但是，在個人保持著異常封閉的同時，任正非卻高調要求華為必須保持高度的開放姿勢。在一次高管會議上，任正非明確表態：“在輿論面前，我可以做鴕鳥，但公司不能?！睘榇?，任正非直接宣布，華為任何員工都可以自由接受記者采訪。不僅如此，在任正非看來，華為要攻擊前進，必須在組織上實現最大程度的開放，尤其是對西方國家與企業的開放，否則就只有死路一條。

“向美國學習”曾是任正非面對華為高管反復念誦的一句話。觀察發現，這么多年來，任正非和華為的高層們跑遍了世界，但去美國的訪問無疑是最多的，而且華為向美國學習的態度是非常真誠的。早在16年前，華為就全面引IBM 的管理咨詢，既對自己的“土狼”形象進行了削足適履式的大規模改造，同時，以IBM 的IPD（集成產品開發）和ISC （集成供應鏈）變革咨詢為主軸，華為在多個方向與美、歐、日10 多家咨詢公司開展合作，全面打造和提升適應國際化市場的管理平臺，從而為華為進軍國際市場奠定了“比西方更東方”、“比西方還西方”的組織基礎和文化基礎。

走出去必然會遭遇各種羈絆，其中全球數據通信巨頭思科集團就曾是華為碰到的最兇猛競爭對手。10年前，思科以華為侵犯知識產權為由對華為提出訴訟，一時間，西方媒體，甚至包括眾多的中國媒體都幾乎一邊倒地將華為視為“小偷”和“技術竊賊”，思科亞太區的高管甚至放出了“一定要讓華為因此傾家蕩產”的狠話。狹路相逢，智者勝。在美國，華為以昂貴價格聘請了頂級法律顧問，在訴訟和媒體兩條線上與思科展開正面對決，期間的跌宕起伏，驚險曲折，完全不亞于一出商戰小說的情節。一年半之后，官司塵埃落定，雙方以和解告終，各賣各的產品，各付各的訴訟費，沒有道歉，更沒有賠償，而且判定思科永久不得就同一問題起訴華為。

“思科成就了華為”是華為與思科過招之后媒體的一致性評價。的確，華為被訴雖然稱不上完勝，但一個沒能被思科打趴下的事實，就是對華為最好的宣傳：瞧，華為是干凈的，美國人將它洗白了；它也是有實力的，連思科也懼怕它。受此提振，華為的國際化步伐從此便勢不可擋。除產品長驅直入突進到西歐、北歐以及整個歐洲大陸外，華為還打進日本、南美、北美市場；在全部產品銷售構成中，華為如今有70% 的份額來自于國際市場。

不僅如此，思科也讓任正非變得更加清醒。華為本來自創立開始就堅持每年將銷售收入的10% 以上用于研發，但最近幾年的技術開發投入卻明顯地加大，其中2012年研發投入占到了全部銷售收入的20%。目前華為不僅有超過5 萬名員工從事研發工作，而且在原中央研究院的基礎上設立了高端實驗室。早在5年前，華為就名列國際PCT（《專利合作條約》）申請量榜首，且至今一直遙遙領先，即便日本松下和荷蘭飛利浦也自愧弗如。

還需肯定，作為里程碑式的事件，思科起訴華為也讓任正非變得更加睿智與聰明。除了華為變得越來越開放和進取外，任正非還將與競爭對手的合作提升到改變華為未來發展格局的高度。因此，近些年來，華為廣泛開展世界范圍的技術和市場方面的合作，與包括競爭對手在內的國際大公司建立戰略伙伴關系，先后與得州儀器、摩托羅拉、IBM 、英特爾、朗訊科技等公司成立聯合實驗室，在印度、瑞典、俄羅斯等國設立研究所；同時，與西門子、3Com 、賽門鐵克公司等成立了合資公司。

一面旗幟引來多方聚結。在華為燦若星辰的龐大編隊中，外籍員工目前達到2.97 萬人，占20.19%；而在美、歐、日等國家的華為當地公司里，擔任董事長或總裁的也大多是外國人。任正非和他的華為，已經箭步如風并且真真實實地站到了全球開放市場的最前列！