廣藥死磕加多寶：品牌與渠道的較量

春節營銷的戰火剛剛偃旗息鼓，加多寶與廣藥又在場外訴訟和廣告領域展開了新一輪的唇槍舌戰。

王老吉，一個擁有180多年歷史的中國老字號涼茶品牌，在香港鴻道集團旗下的加多寶公司運營的10余年時間內，其商標品牌估值一度高達1080億元。廣州醫藥集團（下稱廣藥）當年怎么也沒有想到，曾被打入冷宮的產品如今會變得如此火熱。就像一位親生父親，看著自己當年送養出去的孩子長大有出息后，便開始坐不住了，于是使出渾身解數在商標、廣告、渠道等領域與加多寶公司展開了一場生死決斗。

雖然最終的結果，是廣藥收回了王老吉的商標權，但不可否認，加多寶對王老吉的貢獻。如果不是加多寶公司的精細化市場管理和渠道滲透策略，今天的王老吉或許仍只是一個偏安一隅的地方性涼茶品牌。

雙方展開的這場龍虎斗，客觀上推動了中國涼茶市場的高企。2012年“加多寶”涼茶的銷售額已突破200億元，“王老吉”涼茶也邁過100億大關，加上和其正、寶慶堂等品牌，中國整個涼茶銷售收入已經超越可口可樂。

就在廣藥宣布2013年將投入20億與加多寶全面較勁的時候，加多寶也使出了殺手锏。一個占據品牌優勢，一個占據渠道優勢，這樣的較量，斗的不僅是勇氣，更是智慧。

恩怨重重

廣藥與加多寶的爭斗，其實早在10年前就埋下了隱患。在2002年至2003年間，加多寶的投資方鴻道集團與廣藥簽署了兩個補充協議，將“王老吉”的生產銷售權租賃期限從原定的2010年5月2日延長至2020年，條件是加多寶每年向廣藥繳納商標使用費約500萬元。正是這兩份補充協議的簽署，成為了廣藥與加多寶分手的導火索。

早在1995年，加多寶便從主營藥物的廣藥手中租下了其旗下廣州羊城藥業股份有限公司的王老吉2年的生產銷售權益，1997年，雙方加深合作，簽訂了商標許可使用合同。從那時開始，“王老吉”便有了兩個爹，加多寶經營飲料屬性的紅罐王老吉，廣藥則經營藥品屬性的綠盒王老吉。2000年，廣藥與加多寶續簽合同，約定加多寶對“王老吉”商標的租賃期限延長至2010年5月2日。

后來廣藥為什么會續簽兩個補充協議？據2010年8月30日，廣藥起訴加多寶時所稱，是因為鴻道集團向時任廣藥集團總經理李益民進行了300萬港幣賄賂，才簽署了那兩個補充協議。而更多業內人士分析認為，廣藥起訴加多寶的真正原因，是2010年加多寶經營時期的“王老吉”成為廣州亞運會高級合作伙伴，品牌估值飆升至1080億元，成為中國名副其實的第一品牌。

“加多寶將原本默默無聞的‘王老吉’打造成家喻戶曉的大品牌實屬不易。從最初的市場定位到確定‘預防上火’功能訴求，加多寶克服了重重困難。”廣州成美營銷顧問有限公司總經理耿一誠說，“加多寶在市場營銷上下足了功夫，在央視為汶川地震舉行的賑災晚會上，加多寶捐出了高達1億元的善款，讓王老吉瞬間成為民族品牌的驕傲，2010年的廣州亞運會，加多寶成為高級合作伙伴，極大提升了王老吉的品牌價值。”

加多寶的成功基因，是粵商與港商優秀基因的結合：務實、簡單、不折騰。

務實體現在渠道細分與終端的精細化運營上。對銷售人員的專業訓練，對傳播策略與技巧的重視，是加多寶最重要的核心競爭力。在很多城市我們可以看到這樣的景象：賓館、餐飲店、小賣部甚至洗腳房都是“王老吉”，尤其在市區的主要街道的小賣部里，“王老吉”的堆箱數量超過了所有飲料。它已經成為飲料里滲透渠道最多、終端能見度最高、終端展示效果最顯眼的品牌——這意味著加多寶的動銷模式（SOP）已經成型。其渠道的精細化程度由此可見一斑。

簡單體現在加多寶對紅罐單一品種的堅持，而不像很多飲料企業那樣進行品種多樣化。

不折騰、不玩企業政治，尤其是老板與職業經理人團隊之間不搞山頭，是大部分粵商的管理風格。

加多寶公司早年經營茶飲料曾經失敗過，轉做涼茶是劍走偏鋒，以期在大眾化飲料產品中開拓一片藍海。而事實也證明，加多寶憑借運營大眾化茶飲料的模式成功將“王老吉”這個冷品牌炒熱了。2002年，加多寶運營的紅罐王老吉年銷售額達到1.8億元；2003年飆升至6億元；2004年超過14億元，2005年是25億元（含盒裝）；2006年近40億元（含盒裝）；2007年近90億元（含盒裝）；2008年近120億元（含盒裝）；2009年和2010年保持160億元左右；2011年180億元；2012年超過200億元。

營銷對抗

隨著廣藥與加多寶對“王老吉”商標權官司的落幕，兩者之間的法律之爭已演變成為激烈的營銷對抗。

廣藥的戰略思想是圍繞著產業多元化及資本運作。在產業多元化方面，廣藥先是授權廣糧事業有限公司出品王老吉固元粥、王老吉蓮子綠豆爽，隨后又成立了王老吉大健康產業有限公司，構建的500億“大健康產業”戰略，擬打造“全球最大植物飲料研發、生產基地”，并將推出王老吉絞股藍飲料和王老吉龜苓膏等核心戰略型產品以及更多品類。這導致了它在與加多寶的市場競爭上首先沒有明確的營銷目標和策略，在“怕上火”這一涼茶心智資源仍屬于王老吉的情況下喪失了壓制加多寶的寶貴戰略機會。此外，在產品的生產環節，廣藥也準備得不充分，導致產能受限，渠道經常缺貨。

磨一劍營銷策劃機構品牌營銷專家高源認為，“大產業戰略、多元化的品牌延伸，說明廣藥的營銷重心不在與加多寶爭奪渠道資源和心智資源上，而是熱衷于走資本運作之路，這一行為也嚴重稀釋了‘王老吉=涼茶’這一品類的專屬性，稀釋了王老吉‘預防上火’這一品牌定位。多元化的品牌延伸，表面上看短期的業績上來了，實際上做的是透支王老吉品牌資源的活，最終的結局是沒有一個產業成為核心，曾經成為核心的涼茶優勢也將消失殆盡。”

而加多寶的做法始終圍繞心智資源與渠道資源展開。在商標權官司明朗后，加多寶主動求變，從品牌策略、渠道策略、產品策略等方面系統化、有序化地推進。加多寶向消費者打出了改名廣告“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，現在喝加多寶。”這是一個過渡非常自然、非常有殺傷力的心智位移廣告，它直接將消費者對王老吉的認知轉移到加多寶身上，讓消費者認識到“現在的加多寶=過去的王老吉”，以期徹底掏空了王老吉的品牌核心價值資產。

廣藥當然也認識到了“怕上火”這一品牌心智資源的重要性，針對品牌定位發起了對抗性的反擊：“180余年正宗秘方，王老吉從未更名，怕上火就喝王老吉。”

高源認為，這則廣告看似有力地反擊了加多寶的更名策略，實則是一把雙刃劍，有著致命的漏洞，它激起了消費者探尋真相的好奇心，它的“辟謠”反而加強了加多寶與王老吉之間的緊密聯系，實際上幫助消費者認知到了“現在的加多寶=過去的王老吉”，強化了王老吉改名為加多寶這一事實。

加多寶需要拼命地去掏空廣藥的心智資源，將“怕上火”從王老吉身上移植到自己身上來。廣藥的當務之急是盡快地搶奪渠道，但是很遺憾，半年多過去了，王老吉在很多終端渠道和餐飲渠道上仍然是不見蹤跡。

廣告互掐

加多寶與廣藥的競爭，很精彩的一幕發生在廣告投放領域。

2012年6月以6000萬元的價格冠名浙江衛視人氣節目《中國好聲音》獲得巨大品牌認知收益后，加多寶又在11月以2億元的天價繼續獨家冠名2013年的《中國好聲音》。此外，在11月18日，加多寶以15輪舉牌、8600萬元拿下“第一標”、中央電視臺《新聞聯播》標版組合10秒廣告一單元正一播出位置。

對此，廣藥也不甘示弱，同在11月宣布要投資數億元廣告，其中包括央視三套王小丫主持的《開門大吉》和湖南衛視年底的三臺重磅壓軸節目。

得知廣藥的計劃后，加多寶搶先在湖南衛視2013年廣告黃金資源招標會上冠名了明星跨年演唱會，由此讓廣藥撲了個空。

受此一辱后，廣藥誓與加多寶在廣告上全面較勁。12月3日，廣藥宣布將聯合中央電視臺、湖南電視臺、四川電視臺、南方電視臺、浙江電視臺、廣東電視臺、廣州電視臺等全國10家電視臺，形成覆蓋中國“東、西、南、北、中”的品牌營銷空中布局，為王老吉投入20億元做全方位營銷。

分析人士認為，2011年廣藥全年總利潤不過3.35億元，20億的廣告投入，幾乎是全年利潤的6倍。如果營收無法同期高比例的增長，則一定會蠶食企業利潤，從長遠來看或許還會影響到產品品質和服務質量。

剛剛收回王老吉商標的廣藥，一方面疲于應付商標官司的系列遺留問題，另一方面還在全國各地找第一支新裝紅罐王老吉的包裝材料、涼茶原料，還在找代工生產商、招3000名快消人才，各項工作幾乎全部從零開始。

“如今王老吉商標貶值是毫無疑問的了，肯定不值1080億。”中歐國際工商學院市場營銷學教授王高直言不諱地說，“王老吉的品牌效益不光是這三個字，它的影響力需要渠道鋪貨、終端零售促銷的支撐，廣藥雖然搶回了王老吉的商標，但是渠道卻掌控在加多寶的手里，沒有渠道的支撐，王老吉的鋪貨跟不上，廣藥的廣告打了基本也是白打。”

在12月8日國家統計局發布的“2012年前三季度中國飲料行業調研數據”中，加多寶以73.0%的市場份額占據中國涼茶市場的頭把交椅，此后的排名依次為王老吉8.9%、和其正4.3%、寶慶堂0.5%。

即便加多寶目前擁有絕對領先的市場份額，但王高依然認為，這個局面下，結果很可能是兩敗俱傷。

“對廣藥來說，雖然把商標搶回來了，但是他們此前沒有做快消品的經驗，也沒有做快消的團隊，一切要從頭摸索。而對于加多寶來說，需要打造一個新的品牌，也是要從頭來過，這個代價是非常昂貴的。”

據不完全統計，僅2012年下半年，加多寶的廣告投入就已經接近8億元。

加多寶2013年將不得不去面對：廣告戰如何打？消費者是否會審美疲勞？廣告內容如果還是糾纏在過去的核心“怕上火”上，對加多寶還有多少價值？加多寶真的認為憑借廣告戰可以將廣藥王老吉的攻勢堵住嗎？

廣告戰，甚至口水戰，是廣藥2013年最希望看到的局面。

渠道爭霸

而事實上，決定雙方成敗的并不是廣告，而是渠道。

渠道資源一直是廣藥的短板，但在收回王老吉商標權后，廣藥表現出一個后來者的急進。

根據相關報道，2012年8月21日，加多寶和廣藥的工作人員在南昌勝利路步行街促銷過程中，爆發群毆；8月28日，加多寶和廣藥的工作人員又在蘇州木瀆商城做促銷時發生爭執，造成流血事件。

目前，廣藥在二、三線城市以及部分大城市的鋪市率已經達到40%以上，在廣州等重點城市的鋪市率達到了80%。而大城市的商超、酒店等由于進入門檻高以及小終端、餐飲渠道等受到加多寶的阻擾，導致產品進入市場緩慢。

除了通過免費贈售來進行正面交鋒之外，廣藥也在試圖打入一些原先加多寶沒有進入或無法進入的渠道，實現彎道超車。

此前，廣藥也與中石化廣東公司達成合作，在中石化易捷便利銷售王老吉，并達成了排他協議。與此同時，依托醫藥背景的廣藥已經開始鋪設全國幾十萬家零售藥店，這也將成為王老吉的新渠道。

在收回王老吉商標之初，廣藥借力飲料巨頭OEM代工及合資建廠，先后在江蘇泰州、安徽阜陽、廣州南沙、廣東清遠等地自建生產基地，滿足井噴的市場需求。

業內人士表示，對于飲料而言，鋪貨渠道與品牌建設非常關鍵。日前，廣藥宣布已與“真功夫”簽訂戰略合作框架，將王老吉鋪入連鎖餐飲渠道。

在全國市場布局上，廣藥正在形成區域市場多點突破之勢。繼溫州市場80%的份額被早早收入囊中之后，目前，北京、廣東、福建三地的市場份額占有率均已達70%以上。

加多寶的關鍵成功要素首先是渠道執行力，它實際上是一家與娃哈哈核心能力相同的公司：全國化渠道的運作能力，而且加多寶的渠道運作模式比娃哈哈更精細、更扎實。連那些面積不到5平方米、月銷量不到100罐的店面，加多寶也不放過。針對這些小店，加多寶的做法不光是業務員跑得勤快，最打動小店老板的是一個月三件（每件24聽）的免費陳列。

在餐飲渠道，加多寶以前基本上沒有給予費用支持，現在只要有銷售，基本上都有費用支持。之前加多寶給批發部的價格是72元/件，進35件送一件（24罐），相當于70元/件，現在則是進30件送一件，因此實際價格已經降到70元/件都不到。

此外，由于回收空箱可以促使銷售終端迅速將產品放在冰箱或貨架上陳列，因此，如今加多寶在終端每回收一個空箱，就直接從進貨價中減去3元，而2009年時僅僅是每兩個空箱子送一罐，這也是在變相降價。同時，加多寶還在批發中降低利潤。批發客戶進一件產品的利潤比以前多1元，這相當于批發客戶的利潤率從3%增加到4%左右。這就不難理解很多人在餐館里要一罐王老吉，上來的卻是一罐加多寶。

加多寶的未來，取決于加多寶公司的格局：能否對加多寶公司的未來定位清晰？能否采取智慧的競爭策略？如果加多寶不具備這種格局視野，必會從霧區進入誤區，最后陷入危機。

廣藥的未來，簡單卻不容易：一年完成全國化布局、全國化終端運作，考驗廣藥的精細化管理水平，招募飲料行業精英是否會造成內部幫派的內斗？執大象，天下往，往而不害，才能安平泰。天下英才齊聚，卻變成龍戰于野，結果就是其血玄黃。

廣藥目前處于整體進攻的態勢，看起來順風順水，但無論聲勢多么浩大、戰線多么廣闊，無細節必敗。