田國立：壓力源于動力

畢業(yè)于湖北財經學院的田國立是一位高級經濟師，他同不久前赴任證監(jiān)會主席一職的肖鋼一樣在很年輕時便馳騁金融界，有著非常豐富的金融從業(yè)經驗。只是，肖鋼是由官到商再由商到官，而田國立從一開始就在金融企業(yè)中扎根。1983年，年僅23歲的他剛剛畢業(yè)便進入了建行。

1997年，37歲的田國立就出任了建行行長助理一職，成為建行行領導。有一位國有大行人士稱，現在四大行的行領導中，沒有一個40歲以下的了。40歲以前能當上部門老總就算年輕的了。

如今，53歲的田國立接替肖鋼成為中國銀行新一任董事長。那么先后在商業(yè)銀行、金融資產管理公司以及金融控股公司工作過的他，如今再次回到國有商業(yè)銀行，將會帶領中行描繪怎樣的絢爛圖景，跑出最順暢的軌道呢？大家都在拭目以待。

信達華麗轉身

在上世紀90年代的中國金融舞臺上，股份制銀行尚不成氣候，外資銀行、城商行是“稀有動物”，四大國有銀行幾乎一統整個金融業(yè)的天下。作為建行行長助理，田國立無疑在金融舞臺上占據了一個備受矚目的位置。

這本是一個極具發(fā)展前景的職業(yè)，但田國立卻作出了一個讓人難以理解的決定。也許是平時酷愛橋牌的原因吧，有著“橋牌冠軍”之稱的他就是喜歡挑戰(zhàn)，敢于嘗試。

那時，由于國有大行不良率高，于是中國便仿效美國RTC化解儲貸危機的辦法，相繼成立了信達、東方、長城、華融四家金融資產管理公司（AMC），承接國有大行數萬億元的不良資產。于是，田國立毅然決然在1999年離開建行，出任剛組建的信達資產管理公司副總裁一職。

事實上，AMC成立之初，公司面臨較大不確定性，很少人愿意去AMC。田國立卻勇于離開工作已有整整16年之久的建行，接下這個“燙手山芋，”對于一般人而言，這需要多大的勇氣，多么胸有成竹才能做到的事。在一次接受采訪時，田國立說道：“資產管理公司起到了兩個重要的歷史作用，一是改善了商業(yè)銀行的財務狀況；二是通過債轉股，降低國企的負債率，實現股份化，為進一步的改革發(fā)展奠定了基礎。”

2004年10月，田國立正式出任信達總裁一職，成為一家國有金融機構的一把手。在他的領導下，信達在四家AMC中，其資產收購與處置、債轉股、資產重組與上市等各項業(yè)務上一直保持領先優(yōu)勢，而且也是唯一一家能夠按照協議還本付息的資產管理公司。

伴隨商業(yè)銀行改革，信達還參與了不良資產商業(yè)化處置。截至2009年末，信達共收購商業(yè)化資產4712億元，已處置3115億元，處置進度66.1%；累計回收現金1196億元，回收率38.4%。信達商業(yè)化收購的不良資產均實現盈利。同時，全年實現凈利潤43.67億元，比2008年的利潤（約12億元）增長了逾2倍。

經過1999年到2009年的十年處置，AMC持有的不良資產越來越少，與此同時，AMC也開始漸次步入商業(yè)化改革的通道，而信達則演繹了AMC改革前鋒的角色。

對此，田國立曾在信達內部撰文稱，當時的資產管理公司只是一支倉促之間組建起來的“金融救火隊”。經過十年的錘煉，資產管理公司已經發(fā)展成為化解金融風險的“金融消防隊”。

就這樣，在田國立雷厲風行的改革下，2010年信達的年利潤已不低于60億元，是2008年利潤的5倍。這一年田國立帶領信達所推進的商業(yè)化轉型，也成為資產管理公司一個新時代的開始。信達資產管理公司成為首家完成股改的AMC，2010年6月29日，經國務院批準，中國信達資產管理股份有限公司在北京正式成立，其成功為其他三家AMC的股改樹立了標桿。

在有限的法律空間、市場環(huán)境、制度約束和激勵機制的生存環(huán)境下，田國立仍將信達打造成了富有競爭力的金融控股集團，這很大程度上源于他的資產處置哲學。在他看來，處置不良資產就像打橋牌一樣，需要把握守攻時機；而對不良資產的精細化處置則像“根雕”，即通過專業(yè)化的精細處置，最大限度地恢復和提升資產價值，把“枯樹根”加工成高附加值的“藝術品”，而不是賣白菜似的“一賣了之”，比如涉及到能源、土地類的，盡量不要簡單化處置。

執(zhí)掌中信

帶領信達完成華麗轉身之后， 2010年12月，田國立調任中信集團總經理，與中信集團董事長常振明搭檔。

中信集團是國內首屈一指的金融控股公司，經過 32年發(fā)展，中信集團已經成為一個具有較大規(guī)模國際化大型跨國企業(yè)集團，也是目前國內最大的綜合性的企業(yè)集團，現擁有 44家子公司，業(yè)務設計證券、銀行、金融、保險及房地產工程承包等管理企業(yè)，能源、信息產業(yè)等非金融領域，擁有中信銀行、中信證券、中信泰富等多家子公司，資產規(guī)模超過 3萬億元。 2011年底，中信集團總資產為 25391億元，當年凈利潤 334億元， 2009-2011年連續(xù)入選世界 500強企業(yè)排行榜。”

為了更好適應企業(yè)國際化發(fā)展趨勢和 在更大范圍、更深層次上參與國際競爭的要求，田國立帶領中信集團將企業(yè)文化納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立起領導提倡推動，職責部門具體抓落實，員工廣泛參與的機制，形成誠信、創(chuàng)新的價值理念，打造一批具有中信特色的企業(yè)文化資源。通過不斷探索和發(fā)展的實踐證明，、企業(yè)文化是中信集團無形的資產和財富，對不斷增強集團核心競爭力發(fā)揮著重要的作用。

對于那時美歐經濟增長速度減緩，全球通脹壓力增大所造成的復雜環(huán)境，給包括中信集團在內的企業(yè)帶來前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，田國立根據中央加快轉變經濟發(fā)展方式的要求，認識到企業(yè)在這一轉變中任務艱巨，責任重大。在這樣背景下，他大力加強企業(yè)文化建設，以變革創(chuàng)新文化理念，支持企業(yè)創(chuàng)新，他認為這些對企業(yè)發(fā)展看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。”

在關于企業(yè)文化建設方面，他堅決落實實處，帶領中信集團結合整體改制等一系列重大戰(zhàn)略步驟和實施，使企業(yè)文化建設水平進一步提升，并使其在探索建立綜合性企業(yè)集團、經營管理模式中發(fā)揮更大的作用。并且還全面提升了企業(yè)核心競爭力，努力把中信集團建設成為綜合優(yōu)勢明顯，具有核心競爭力的國際一流大型企業(yè)集團。

這一系列的舉措，充分顯示了田國立的創(chuàng)新意識和挑戰(zhàn)精神，以及金融改革家的豪情。

還需邁過兩道坎

如今，有著 30年金融職業(yè)履歷的他，再次回到國有商業(yè)銀行，且成為掌舵人，他將會演繹怎樣的傳奇，特別是對于當前的中行，正需要一個強有力的領頭人，田國立將如何詮釋這一新角色，繪制中行的美妙藍圖呢？

一向低調做人，但行事卻一鳴驚人，總給人出乎意料的田國立，當初毅然放棄建行行長助理的位置，接手人人都會猶豫三分的信達，幾經周轉，現在又在中行業(yè)績慘淡，形勢不佳的背景下出任其一把手，他將會面臨的難題和挑戰(zhàn)，皆成為眾人矚目的焦點。

2012年三季度，農行的總資產、總負債和利潤，這三個關鍵的財務數據，均已超過中行。中行在四大行中的排名滑落至第四位。更值得警惕的是，四家國有大行中，中行的利潤增速大大落后于其他三家大行。反觀中行，其國外資產占比也是四大行中最高的，而國外的凈息差水平普遍偏低，從而整體上拉低了整個集團的收入水平。

早在四五年前，中行也已注意到這一問題。在 2008年末啟動的 4萬億大投資中，中行投入巨大信貸資源“重倉”國內業(yè)務，此種戰(zhàn)略轉變被外界解讀為“向內轉型”。而這種“向內轉型”亦帶來兩個主要問題：其一，貸款規(guī)模膨脹，急劇消耗資本，并使得中行存貸比頻頻報警；其二，當時配合 4萬億的貸款大都是單筆規(guī)模巨大的貸款，收益率較低，且資產質量存在較大隱憂。

2012年的情況已經顯示出這種負面效應：中行利潤增速落后于其他三家國有大行，僅為 11.51%。在這一關鍵時點上，田國立的到來，被賦予了提振中行國內業(yè)務的重任。從另外一個角度分析，中行國內業(yè)務如何走出頹勢，或將成為考驗田國立的第一道難題。

中行的國際化發(fā)展，一直是中行在四大行中的特有優(yōu)勢，去年，中行仍然以海外機構資產總額 4661.86億美元居四大行之首。但近幾年，其他三家國有大行在國際業(yè)務上開始有奮起直追之勢，而中行的國際業(yè)務發(fā)展卻有了放緩的跡象。 2012年末，中行海外 業(yè)務實現凈利潤增長僅為 5.36%，而其他三家大行稅前利潤或凈利潤增長速度均超過了 40%。

或許工、農、建三家大行海外業(yè)務的大幅增長不排除其基數相對較低的因素，但在未來國際業(yè)務發(fā)展中，中行海外發(fā)展勢必會面臨更多的競爭者。

雖然中行起家于國際業(yè)務，其傳統優(yōu)勢有目共睹。但在人民幣國際化推進的大背景下，國內銀行業(yè)都視其為一次巨大機遇。而仔細研究田國立的履歷可以發(fā)現，其執(zhí)掌過的信達等公司國際化程度都相對較低。所以，如何抓住這次大機遇，如何使中行國際業(yè)務再次煥發(fā)異彩，將是田國立面臨的第二道難題。

不論前方道路是順暢還是坎坷，一向富有遠見，樂于挑戰(zhàn)的田國立肯定是有備而來。他所放出的長線上，魚餌必定鮮美無比，那么愿者自然上鉤，好景即將呈現。