靠什么，可以鑄就卓越企業？

我常常懷疑，通過分析卓越企業案例或知名企業家案例，然后得出的定律、經驗是否靠譜。企業也好，企業家也好，絕不可能總是在做正確的事情，而一點兒錯都不犯；某個企業或企業家把可以做錯的地方都錯了一遍，唯獨做對了一兩件事，反而將生意延續了下去。當然，我們更常見的是，成功者對多錯少。

問題是，什么是對，什么是錯，在成功企業、企業家光環之下，作為旁觀者的觀察與評價，未必能夠達到全面、客觀和準確，因而很可能本意用來提取經驗的做法，其實更該歸于謬誤。比如，有些企業家性格暴躁，分析者苦心孤詣將之說成是決策果斷，再尋找一些有利于佐證此觀點的事實；又如，某些大牌企業用嚴苛的制度管控員工，哪怕這樣的企業本屬應該最注重員工自發創意的軟件、設計行業；此外還有把抄襲、山寨同行也當成成功秘訣的。簡言之，卓越企業案例、知名企業家案例的確值得研究，對行業內外都具有啟發意義，但要從其中梳理出真正靠譜管用的經驗，絕不是容易的事。

吉姆·柯林斯在推出《從優秀到卓越》10年后，出版了新作《選擇卓越》，主要觀點是，企業當今面臨的是充滿著復雜不確定性的外部環境，要想求得生存發展，當然不能寄望于靠運氣，也不能輕率的進行震蕩、激越式的創新，而是具備適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。吉姆·柯林斯認為，具備這三項能力條件的企業，可以取得至少超出同行平均效益10倍的業績，將之稱為“10倍速案例公司”。

我國也有很多企業保持著良好的增長業績，但不符合吉姆·柯林斯所說的“10倍速案例公司”的界定標準，因為其效益的獲得來源于壟斷地位或其他類型的牌照保護。對“10倍速案例公司”的對比研究發現，不少研究者得出的企業家對行業內外很有遠見，可以率領企業大無畏的追求風險及回報的結論并不屬實；最優秀的領導者并不具備預測未來的遠見能力，相反會很謙遜的觀察有效的方法，在已被驗證的基礎上開展工作，注重的是紀律、實證，很多時候表現出多疑。同樣，“10倍速案例公司”相比許多同行，創新的頻率和項目反而更少，但前者的創新管理、協調能力更強，通常會在一段時期內保持勻速增長，并不像某些驟起驟落的同行那樣喜歡“賭博”。

書中提出的“10倍速領導力”模型是一個三角形，三個角對應的分別是“嚴明的紀律”、“具建設性的焦慮”、“基于實證主義的創造性”。“嚴明的紀律”不是前面提到過的那種嚴苛管理員工的制度體系，而是指在企業價值、長期目標、績效標準、方法等方面取得一致性的基礎上，可以實現的行動一致性；“基于實證主義的創造性”指的是不依賴于某種先驗觀點、突發奇想、傳統智慧、權威人物或未經校驗的概念，從數據出發，進行演算驗證；“具建設性的焦慮”既包括對外部不確定風險的感知，也包括基于這種焦慮所采取的有效行動。

人們在解釋取得的成功時，往往有意無意夸大自身作用，而在需要為失敗承擔責任時，則努力歸咎于外部因素，甚至“運氣不好”。《選擇卓越》這本書指出，運氣當然存在，但單憑運氣就能打造一家好公司、作出一番大事業的說辭，明顯站不住腳，大量的案例現實，如果企業不具備管理創新、協調創造性和紀律的能力，那么即便遇到好運氣，也只能帶來較低的回報；反之，“10倍速案例公司”即便在行情較差的周期，抵御外部沖擊、風險的能力也明顯更強，可以取得比同行更穩定更高的業績回報。