戰略性人力資源管理在浙江企業的實踐應用與啟示

摘要：隨著人力資源管理的戰略性作用日益得到關注，企業人力資源部門在實踐中日益重視這一問題，本文通過對企業戰略性人力資源管理實踐的案例調研分析，得出人力資源管理與公司經營戰略的匹配會形成人力資源競爭優勢的啟示。

關鍵詞：戰略性人力資源管理 人力資源競爭優勢

0 引言

Wright McMahan（1992）對戰略性人力資源的定義是：“使組織達成自身目標的有計劃的人力資源的調度和活動的模式?！痹谠摱x中，他們強調了四個基本點：首先，人力資源作為獲取競爭優勢的首要資源；其次，公司通過人力資源的計劃、政策和實踐來獲取競爭優勢。第三，這種“模式”和“計劃”描述了戰略的目標和過程，戰略性人力資源非常強調內部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個方面，垂直方面是指人力資源與公司經營戰略的匹配，水平方面是指人力資源各部分活動的內部一致性。第四，人力資源的活動，組織和計劃的模式都是為了使組織績效最大化。

Buyens（2001）指出：在過去的幾十年，組織面臨的競爭壓力越來越大。這要求組織能夠為顧客、投資者和員工提供更多的價值。為此，人力資源部門被認為是設計和實施戰略的一種關鍵的職能部門。

針對浙江地區部分企業的調研，結合理論，分析人力資源實踐如何與公司戰略保持匹配的案例。

1 案例分析——人力資源戰略與公司經營戰略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力資本提供優勢

1992年，公司成立，1992年-1995年，企業處于創業期。由20萬元起家，主要做計算機銷售和證券軟件，由于當時計算機銷售利潤高，企業發展較快。后期進行資本運作，吸收金華信托上千萬的投資，資產得到迅速發展。1995-1998年，企業處于成長期，無序多元化開速擴張，掛靠的松散實體很多。主要經營三大業務：①系統集成，或CISCO金牌認證。②智能建筑，全國首批智能建筑系統集成甲級資質。③軟件開發銷售。1999年，在深交所上市，同年，公司重組，成立浙江浙大海納快威科技有限公司。目前，企業處于成長期的后期。目前的問題：企業由原來的技術導向型向服務型轉型。原來服務意識薄弱，缺乏有效的規范，現提出口號為“客戶的數字化管家”。

該公司的人力資源優勢主要是由人力資本提供優勢，在創業期和成長期的前期，公司借助高校的人才優勢，擁有比競爭對手更高水平的技能，在多元化發展中注重核心人力資本的培養。并且公司非常注重培育形成和發揮這種人力資本優勢的文化，注重培養平等和睦的家園式的文化，而這種低權利距離的寬松文化為高科技企業提供了孕育創新思維的搖籃。公司在成長期的中后期，隨著資本運作的深化和公司作為“客戶的數字化管家”的定位，更加注重復合型人才作為核心人力資本。而這些核心人力資本的吸引和保留主要依靠良好的培訓系統和富有競爭力的薪酬體系。公司的戰略定位和戰略思路的轉變主要通過培訓貫徹，強化前臺印象和后臺運作。

案例二：浙江某制造業集團有限公司：培育、發展和激勵人才的人力資源戰略

公司成立于1921年，是私人辦的鐵工廠，主要生產鐵工具。解放后，屬于軍管。后來公私合營，稱為杭州鐵工廠，成立人事科，主要負責招工，發放工資。1958年，專營機床，產品有重大變化，人事科同時成立教育科。后者主管培訓，主要是技術工人的培養，工人學習技術的積極性是很高的。1983年，實行廠長負責制，人事科的職能有所增加，主要是培訓。開始把培訓和考核、薪酬掛鉤。經過培訓，考核若達到一定的標準，給予一定級別的薪酬待遇，因此，技術工人的學習積極性很高漲。1992年與香港合資，成立人教科。1999年改制，成立人力資源部，工作的側重點有所變化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力資源戰略。

從公司的發展階段可以看出，公司在各個階段都非常注意人才的培育和發展。公司雖然是傳統產業的一個國有企業，但目前的定位是學習型組織，公司在人力資源方面的各種舉措都是為培育學習型組織服務的。公司人力資源的特色在于分類管理：將所有員工分成四類，包括工程技術人員、營銷人員、管理人員和技術工人。公司在培訓、薪酬和考核方面的一系列舉措都是針對四類人員分類管理。比如培訓方面，針對新分配的大學生，技術人員、管理人員所設置的不同的培訓方式非常有針對性。薪酬方面的各種舉措也是為了鼓勵涌現創新項目，吸引和保留創新人才?？己朔矫娣浅娬{創新，尤其是部門經理，考核重點在于與前期比較，有無出現工作的新思路、新方法等增量效能方面。這也在機制上促使人才不斷有創新思維，激發人才的創新活力。

該公司人力資源管理在培訓、薪酬、考核上都非常鮮明地圍繞一個中心，即培育人才、發展人才、保留人才和激發人才活力。

案例三：浙江某通信行業公司——以“職位管理”為中心的人力資源整合戰略

公司前身為通信設備廠，現為國有績優上市公司。最近由安達信作了管理咨詢，明確了公司的戰略規劃，建立了公司全面預算，進行了公司業務流程的再造。公司在人力資源的各個方面都做得比較專業，對人力資源部門的工作要求是能和專業的咨詢公司相比。人力資源戰略的定位是服務于經營戰略，服務于員工。

公司以“職位管理”作為人力資源各部分整合的中心。設置了關鍵的100多個崗位的素質能力模型，每個崗位包括：①專業知識。②業務技能。③管理技能。④業務發展能力四個方面。今年新增了“職位管理”崗位，使用臺灣的“崗位分析”軟件。配合公司的戰略規劃和業務流程再造，在崗位相對固化后做職位管理。針對公司業務流程再造后相對固化的崗位和職責要求確定的一系列崗位的素質能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以為人力資源規劃提供依據，同時對招聘時的崗位要求有了明確的規定。其次，素質能力模型也可以為培訓提供參照體，可以將此與實際的員工能力狀況相比較，確定培訓的內容與重點。第三，對所有崗位進行梳理之后，將一系列崗位分類和分級管理，可以作為確定技能工資的依據，同時可以設計不同的員工職業生涯管理的路徑。第四，崗位的能力素質模型中的具體規定也可以作為績效考核的部分標準。

總之，公司隨著戰略和業務流程的變動重新梳理崗位，明確崗位的素質能力要求，并以此作為人力資源招聘、培訓、薪酬和績效管理各部分整合的中心正是戰略性人力資源的體現。

案例四：浙江某水利行業公司——購并中的人力資源整合策略

公司于1998年年底成立，為國有控股公司，籌建的目的就是為了上市。2000年10月上市，上市以后募集資金近5億元，在當年度和2001年逐步投資出去。2002年，公司戰略發生了較大變化，原來主業為水、電兩大業務，由于西電東送，以及電價競價，潛力不大，公司決定主業向供水這塊業務集中?，F下屬有十幾家分公司、5家子公司，總部有30多人。

去年，公司進行了兩個地方性水廠的收購，收購時采取了人力資源先行的策略，對人員配備進行了整合，取得了良好的效果。被收購的一家水廠原120多人，收購時的一項重要人力資源舉措是留下60多人，這60人包括原來水廠的主要負責人、中層干部和普通員工，都是經過嚴格篩選、雙向滿意留下來的。技術骨干簽約8年，中層干部3年，廠長5年。收購以后，公司基本上按原套人馬運行，控股公司派了一位副總過去，進行文化理念上的灌輸。在收入分配上，與效益、崗位、績效掛鉤，效益取得了很明顯的提高。其中人力資源發揮了很關鍵的作用。

企業的購并活動往往反映了公司經營戰略的轉變，實踐中存在許多購并失敗的案例。該公司的購并成功案例，說明了在公司的購并活動中人力資源策略的重要作用。其中關鍵是人員的整合和文化的融合。被收購的企業往往是原來經營績效較差的，人員的配備存在較多的問題，收購這類組織重大的變革，是人員重組的良好時機。這時的留優汰劣，可以為購并后的組織保存精干的隊伍。購并過程中的第二個難題是文化融合，如何讓被收購的這部分實體真正融入組織，一方面需要文化的灌輸，另一方面需要人力資源在培訓、薪酬、考核等方面整合的人力資源策略。

2 啟示

在最近的幾十年時間里，人力資源管理的戰略性得到越來越多的關注（Bassett-Jones，2001）人力資源整體與公司經營戰略的匹配會形成人力資源競爭優勢。Boxall提出了發展人力資源優勢的概念，并指出人力資源優勢由兩部分組成，一是人力資本提供優勢，即公司員工具備比競爭對手更高水平的技能；二是人力資源過程優勢，即人力資源運作過程能迅速、高效率、有效地處理員工關系和解決問題。人力資源優勢的形成是通過更好的資源和過程使員工的利益和公司的利益保持一致。并且這種人力資源優勢在公司初創、成長、成熟和衰退不同的時期其形成的機制和舉措是不同的。

參考文獻：

[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.

[2]David P.Lepak，Scott A.Snell，Examining the Human Resource Architecture：The Relationships Among Human Capital，Employment，and Human Resource Configurations，Journal of Management，2002 28（4）517-543.

[3]Nigel Bassett-Jones，Human Resource Strategy：Formulaiton，plementation and Impact Human Resource Management Journal；London；2001；95-96.