用激勵理論分析富士康人才流失的原因及對策

摘要：現在企業之間的競爭實質上就是人才的競爭，誰擁有企業發展所必須的優秀人才，誰就掌握了制勝的法寶。在競爭日益激烈的今天，如何留人以及如何用人是企業面臨的重要問題。然而在企業們把人才視若珍寶的今天，富士康這座享譽全球的世界工廠卻頻頻出現員工跳樓事件，人才流失日益嚴重。本文用激勵理論分析富士康人才流失的原因，以及對策。

關鍵詞：富士康 人才流失 激勵理論

所謂人才流失，是指在一單位內，對其經營發展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經營發展。隱性人才流失則是指單位內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發揮出來，從而影響單位的經營發展。美國公平勞工協會FLA近日發布稱：富士康在中國的工廠存在著工作超時，非法法規等問題。據悉，富士康在中國大陸的3家工廠已經改善了勞工工作狀況。不過，該報告還指出，盡管目前富士康已經將工作時長控制在60小時以內，但距離每周工作不超過49個小時（包括加班不超過9小時）仍有差距。目前，富士康的人才流失已經成為了富士康高管們頭痛的問題。

1 研究背景

1.1 富士康簡介。富士康科技集團創立于1974年，是一家專業研發生產精密電器的高新科技企業，在中國大陸、中國臺灣、日本、美洲、歐洲等地有數十家子公司，現有員工60萬人。產品涉足電腦、通訊、消費電子、汽車零組件、數為內容、通路等6C產業的多個領域。2009年躋身《財富》全球500強，其總裁郭臺銘于2002年入選美國《商業周刊》的“亞洲之星”。

1.2 富士康人才流失的現狀。據富士康統計的數據，企業基層員工每月流失超過2萬人，據媒體的調查報道，富士康在跳樓事件頻發之后，每月人才流失量竟高達5萬人以上。富士康的人力資源部也有數據顯示，富士康集團在2009年招聘逾54萬人，辭職了30萬人。深圳市工會副主席介紹說，深圳富士康45萬員工中，工作5年的員工只有2萬人左右，而工作不到半年的員工高達22萬人，每年員工流失率達35%以上，這意味著富士康幾乎每3年就要完全換一批人。總結富士康人才流失的規律就可以發現，富士康的人才流失以基層員工為主，中高層員工為輔，人才流失數量大，頻率高。

2 用激勵理論來分析富士康人才流失的原因

企業是人的集合體，企業的經營活動是靠人來進行的，只有使參與企業活動的人始終保持旺盛的士氣、高揚的熱情，企業經營才能實現較好的業績。激勵是研究如何根據人的行為規律來提高人的積極性。激勵并不只是針對于物質的需求，還包括精神的需求。從富士康的跳樓事件可以看出該企業的人才流失和不合理的激勵理論有很大關系。

2.1 員工的需要層次得不到滿足。美國心理學家馬斯洛的需要層次理論有兩個主要觀點，一是人是有需要的動物，其需要取決于他缺少的東西，只有尚未滿足的需要才能夠影響其行為；二是人的需要有層次之分，只有一個層次的需要得到滿足，才會產生下一個層次的需要，并且，馬斯洛將需要分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。

對于基層員工來說，從工資和福利等物質角度來講，富士康滿足了員工們的需要，但這只是最基本的生理的需要，當員工們生理的需要得到滿足時，就渴望下一層次的需要得到滿足。由于富士康的老總郭臺銘從軍出身，將軍隊森嚴的等級制度也帶到了自己的管理制度里，對富士康的所有員工都實行軍事化管理，同時，領導層老齡化嚴重，而基層員工都比較年輕化，所以在溝通過程中也會發生困難，基層員工只有做“沉默的一群人”，因此富士康雖然滿足了員工的生理需要和安全需要，卻不能滿足員工的感情需要，這是富士康人才流失的重要原因之一。

對于中層員工來說，由于老總郭臺銘是臺灣人，因此高層管理人員幾乎都從臺灣聘請，對于做的比較好的大陸員工，提到中層干部就不會再向上提拔。人的需要是逐步上升的，當員工努力工作得到生理、安全、感情和尊重的需要被滿足時，就會有自我實現的需要，就想通過努力在職位上繼續上升，而富士康的高層外調制度卻阻礙了中層員工的這一需要，這也是中層員工流失的原因。

2.2 薪酬制度使員工感到不公平。公平理論是美國心理學家亞當斯于1960年首先提出來的，這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。其橫向比較是將自己的付出和所得報酬的比值，與其他和自己條件相當的人的付出和所得報酬的比值相比。比較公式是：A所得/A付出=B所得/B付出，當前者的比值大于后者的比值時，說明此人獲得了較高的報酬或付出的努力較少；當前者的比值小于后者的比值時，說明此人對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或者減少投入以得到心理上的平衡。

在富士康的管理體系中，員工的工資雖然比同行業的員工工資稍高，但由富士康實行的是每天8小時的工作時間，加班時間每天3小時，休息日加班費為平時的1.5倍，所以，富士康的員工從工作時間上來看，遠比其他行業的同類員工工作時長很多，在公平理論的公式中，A所得/A付出

3 用激勵理論分析富士康人才流失的對策

3.1 營造人性化的管理環境，盡量滿足員工不同層次的需求。明確人才的職業性質，公司要做好分權和授權，讓人才在工作中充分發揮自己的創意，提拔有能力的員工，滿足員工自我實現的需要。營造輕松自由的工作氛圍，增加員工之間的橫向溝通和員工與領導之間的縱向溝通，對于流水線上的工作，應該更加適當地調整工作形式，把單一地操作某個環節變成操作整個流程，進行輪班換崗，員工就不會覺得工作單一乏味從而產生厭煩心理。消除隔閡，增加交流互助。富士康森嚴的等級制度不僅給員工巨大的壓力，也會削減員工的尊嚴，也會使員工產生逃離的心理，所以要消除這種等級制度，用正確的方法管理員工，給員工傳達企業的關懷和愛護，并使他們對企業更加忠誠。建立人才培訓機制，為員工規劃職業生涯。不管是哪個階層的員工，都希望自己的工作有前途，如果能夠建立好的培訓機構，規劃員工的職業生涯，就可以提高員工的歸屬感和安全感，也會提高企業的向心力。

3.2 完善績效考核制度，增加員工的公平感。由亞當斯的公平理論可以看出，員工不僅重視薪資的多少，也會注重薪資的公平度，一旦感到薪資分配不公平，員工便會減低工作的努力程度，甚至會離開公司。富士康應該建立科學的目標管理，實施科學的績效考核、進行以物質激勵和精神激勵并存的利益分配機制。并且，企業應建立科學的績效評估獎勵機制，要把人才對企業的貢獻和待遇結合起來，不能只是延長工作時間，卻只付給員工很低的報酬，多勞多得一定要在績效評估中體現出來，這樣才能讓人才更有信心地去完成任務。

3.3 加大正強化的激勵力度，減少負強化的懲罰力度。所謂正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。所謂負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保障組織目標的實現不受干擾。

由于正強化更容易被員工接受，也更容易激發員工的正面情緒，使得員工努力工作，因此富士康應該加強正強化的力度，增加獎金等物質獎勵，還應增加表揚、提升、改善工作環境等精神獎勵。由于負強化會使受到懲罰的員工的精神嚴重受挫，打擊員工工作的積極性，因此，要減少負強化的懲罰力度。

參考文獻：

[1]劉湘麗，李平，王欽.中小企業是創造就業的主力[J].中國勞動，2010（1）.

[2]黃丹，余穎.經濟管理研究注記·案例[M].北京：清華大學出版社，2009.

[3]李福和.人力資源管理[J].施工企業管理，2010（1）.

作者簡介：潘晶（1986-），女，陜西西安人，本科畢業于西安交通大學，現為陜西省延安大學管理學院的在讀碩士研究生，企業管理專業，市場營銷方向。