馬蔚華 不曾停止的向前

5月9日，大雨過后，深圳。

馬蔚華像往常一樣來到招商銀行總部，這個過去14年里他無數次踏進的地方，過了這一天就將成為他記憶中濃重的一筆。

這一天，馬蔚華最后一次以招商銀行行長的身份參加了招商銀行董事會。推遲召開的董事會，依然宣布：馬蔚華辭去招商銀行第九屆董事會執行董事職務，由來自建行的田惠宇接任。招行的“馬蔚華時代”即將結束。

馬蔚華今年65歲，招行行長一職，他當了14年。

謝幕之曲

回顧自己14年的行長生涯，馬蔚華給自己僅僅打出了及格分——“及格吧，還有很多挑戰，沒有讓大家完全滿意。”

無可置疑的，馬蔚華是中國銀行業改革轉型方面具有風向標意義的代表人物。

在卸任招行黨委書記之后，不出意料的話，65歲的馬蔚華還將卸去行長的職務徹底退休。在執掌招行的十余年里，馬蔚華將創新基因牢牢植入這家銀行，使其一度成為行業變革的領軍者，并將其推上輝煌的巔峰。業內對馬蔚華的評價度頗高，無不認為馬行長的卸任是功成身退、完美謝幕。不過，這位老行長對自己的任期表現僅僅打了個及格分，實在是謙虛有加，也許是不想給繼任者太大的壓力吧。

開啟零售業務先河

“鳥在籠中，關羽不能張飛；人處世上，八戒還須悟空。”這副有靈氣的對聯正是馬蔚華喜歡的，在一定程度上體現了他在文化和制度建設上的理念。

從1999年接管招商銀行至今，14年的光景，馬蔚華將一個曾偏居深圳蛇口一隅只有1億元資本金、1個網點和36名員工的招商銀行發展成為與四大國有銀行比肩而立，資本凈額超過2500億、資產總額超過3.4萬億、全國網點超過800家、員工超過5萬人的全國性股份制商業銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。

馬蔚華與招商銀行并肩的14年，招商銀行已經深深的烙上了馬蔚華的印記，這期間不得不提到“三把斧頭”：一卡通，一次轉型和二次轉型。正是因為這三次大刀闊斧的改革，才成就了今日的招行宏圖。

1999年，馬蔚華上任招商行長一職，隨即在同年11月推行了招行“一卡通”業務，發卡量突破600萬張，這一舉措扭轉了當初網點數量無法比擬國有大行的劣勢，在同業中建立起優勢，招行的騰飛便由此開始。

2004年的“一次轉型”則被看做是扎農行的第二次“蝶變”。“銀行不做對公業務，今天沒有飯吃；如果不做零售業務，明天沒有飯吃！”馬蔚華的話警醒著正在尋求突破的商業銀行。當時的商業銀行還處在以批發業務為主的時代，馬蔚華力推招行以零售業務為戰略轉型。自此，從信用卡業務起家，繼而向銀行理財、財富管理和私人銀行拓展，招行一直把零售銀行作為自身發展的重心所在，由此帶來了多年來的業績高速增長，也毫無爭議的一舉成為國內在零售業務方面的領頭羊。

“招行做零售銀行起步早，起點高，雖然未引進戰略投資者，但對先進理念和人才的引進卻先于同業。”馬蔚華管理招行的理念和戰略選擇深得銀監會前主席劉明康的認可。另外，前招行董事長秦曉、現任董事長傅育寧，都全力支持招行管理層的戰略選擇和經營方略，不干預銀行具體經營，公司治理被認為比較完善。

招行的信用卡業務曾領業界之先。招行與臺灣信托銀行合作數年，汲取了不少臺灣銀行業在發展信用卡業務和零售銀行業務方面的先進理念和做法。此后兩家分道揚鑣，但馬蔚華留下了當時臺灣方面經驗豐富的兩位元老，分別負責招行零售銀行業務的拓展和風險管理體系的建設。

數據顯示，自2009年以來，招行零售業務利潤貢獻度占比以每年10個百分點的速度猛增，2009年零售業務只占全行凈利潤的10%左右，2010年達到20%左右，2011年接近30%。時至今日，零售銀行業務在招行盈利占比已經超過了30%，其中在北京分行的盈利結構已接近50%。截至2012年末，招行零售客戶總數已經達到5383萬戶；一卡通發卡量達到6900萬張，信用卡4300萬張。

戰略齒輪升級

人無遠慮必有近憂。

經過幾年的快速發展，面對激烈的行業競爭以及后起之秀，風險也隨之而來。

從2009年開始，招行從“一次轉型”中獲得的增長紅利戛然而止，當年招行實現凈利潤182億元，同比下降13.5%，為上市以來首次負增長。截止2012年，增長疲態進一步顯現，其凈利增速已遠落后于光大、民生、興業等銀行，資產總額來看，招行雖然仍占據股份制商業銀行榜首位置，但其優勢已然不明顯，同為“3萬億陣營”的興業、浦發、民生趕超在即。

事實上，馬蔚華也早已意識到了這一問題。早在零售業務利潤貢獻度開始猛增的2009年年底，馬蔚華即提出了招行的二次轉型。即要求各分行降低資本消耗、控制財務成本以及推進小微企業業務，增加價值客戶和確保風險可控。

不過從2009年年底到2013年，二次轉型僅實施了三年多的時間。這段時間恰逢國際、國內經濟低谷，特別是利率市場化加大步伐以來銀行息差減小，進一步壓低了銀行的利潤空間。

據招行發布的2012年業績，全年實現凈利潤452.73億，同比增長25.31%。但利潤增幅同比縮水近四成，招行2011年凈利增幅為40.2%。值得關注的是，招行核心資本充足率為8.49%，連續三年低于監管紅線。二次轉型到底成功與否，目前業內并無定論。不過顯然二次轉型并沒有畫上圓滿句話之前，改革的倡導者與推動者卻要從此退居幕后。

從馬蔚華掌管招行14年的歷程來看，每一次重大決定的推出都驗證馬蔚華從來都不是養尊處優的企業家，他時刻對“戰略”二字保持著高度的堤防。

“戰略就是比別人早看三五年，積極適應經營環境變化，比別人早一點、快一點、好一點。”這是馬蔚華對戰略的理解。近年來，馬蔚華在很多場合大談互聯網金融的新趨勢，也被認為是頗具戰略眼光。

背影終將漸行漸遠

馬蔚華屬于銀行家里比較愿意拋頭露面的一位。對此，馬蔚華表示，現代銀行家不能像過去的銀行家那樣“老謀深算、不茍言笑”，而要去了解變化的世界，了解客戶的需求，了解未來的趨勢，這就要求銀行家不能深藏不露，要與人交往，而不能閉門造車。

那些馬蔚華帶領招行的成績已經化作歷史的一部分，馬蔚華的背影也終將漸行漸遠，留給招行的話題更多的是，沒有馬蔚華的招行會走向何方？

在2012年業績說明會上，馬蔚華曾表示，“一家企業如果制度完善和文化傳承做得好，誰當行長都能健康發展。”時至今日，馬蔚華留給繼任者田惠宇的招行，相比他6年前連任時，已發生了巨大變化。

將招行的前世今生放置一邊，我們看到招行的二次轉型還在繼續。正如深海探險，每下潛一米，來自海水的寒冷就更加刺骨。繼任者田惠宇帶領招行進入怎樣的深水區？只有拭目以待。

下過一晚大雨的深圳，地面的水跡還未干透。

5月9日，馬蔚華來到招商銀行總部，這無疑是他14年招行行長生涯中，極其特殊的一天……

【附】 馬蔚華履歷

1982年至1985年，在遼寧省計委工作，歷任副處長、副秘書長；

1985年至1986年，在遼寧省委辦公廳工作；

1986年至1988年，在中共安徽省委辦公廳工作；

1988年至1990年，任中國人民銀行辦公廳副主任；

1990年至1992年，任中國人民銀行計劃資金司副司長；

1992年至1998年，任中國人民銀行海南省分行行長兼國家外匯管理局海南分局局長；

1999年3月至今，任招商銀行行長。

2013年5月8日，卸任招商銀行行長職務。

【附】 那些馬蔚華式的智論

滿足于今天過的去，明天就過不去。

十多年前很多人勸我別搞信用卡，幸虧沒有聽他們的。

銀行與客戶的關系，猶如葵花與太陽的關系。沒有太陽的照耀，葵花就不能生長；沒有客戶的眷顧，銀行就不能生存和發展。

我就是個職業經理人，不是股東，包括當董事長、當老板，都不是我的事兒。你用我，我就好好打工干活兒。

論規模我們比不上國有銀行；論資質，我們比不上花旗、匯豐等百年老店，但只要我們有自己的特色，也能在競爭中勝出。

不游泳不會被淹死，但也永遠學不會游泳。到大海里去游泳，是中國銀行業國際化征程中不可避免的一件事。

品牌是一種標志，一種信任，品牌的出現，標志著你的服務受到社會的肯定。當然，既然稱了品牌，對你的要求也就更多了。

可能有些產品在一開始并不一定被社會認識，但如果你判斷準確，等別人都認識這個事的時候，你就已經有了優勢。

圣經有一句話，叫“上帝救自救者”，面對這場嚴冬，我覺得我們不能恐懼、不能悲觀，也不能等待，而進韌合作會使我們變得更安全。救企業也是銀行自救，讓我們銀行和企業相依相偎，共同度過這個寒冷的冬天。

尤努斯在孟加拉都可以探索小額信貸和貧困農民的貸款，我們中國為什么不能探索？他按照信用原則做的這件事，既有利于那些貧困的家庭婦女，而且銀行本身也受益了。我們不能天天叫苦，說信用環境不好，困難很多，把眼睛都盯在那些大企業身上。

招行的創新是被逼出來的，這種創新文化的基因緣于招行的出身，招行是第一家完全由企業法人持股的銀行。記得最初建立沈陽分行時，曾向客戶提供免費牛奶、咖 啡。有的老百姓一看，免費的？喝吧，不做業務也來喝。我們盡管有些受不了，但也硬挺著。好在老百姓其實也要面子，他白喝了三次，就來存錢了。

如果說，轉型是發展的方向，創新是發展的武器，那么管理則決定了發展的半徑。中國銀行業轉型與創新能否取得成功，關鍵在于管理，后者是我國銀行業與國際先進 銀行相比而言的最大差距所在。國內銀行應在管理上狠下功夫，積極學習借鑒國際先進銀行的成功經驗，結合自身實際努力探索，著力提升資本、成本、風險、服務、流程、人力、IT等各方面管理的水平。

在風險與矛盾交織、緩和與波動并存中，致力于加快轉型、強化創新、提升管理的中國銀行業仍將奮力前行。而頭頂，新的轉機和閃閃的星斗，正在綴滿沒有遮擋的天空。我們相信并準備迎接更加美好的明天的來臨，正如馬克·吐溫所形容的那樣：“黃金時代在我們面前，而不在我們背后。”

引進戰略投資者的目的，一是為了要錢，二是為了引進管理，三是為了賣個好價錢，而這些都不一定非得通過引進戰略投資者來解決。實踐證明，銀行業各有各的路徑，無所謂對錯，就招行本身的情況，我覺得不需要用這樣的方式。我認為在中國，切忌所有的事兒都是一個模型。

未來銀行業的競爭，某種意義上是管理的競爭，也是對未來社會需求判斷能力的考量。不再是一招一式、一將一卒，而是要讓招行的產品、服務和渠道形成一個八陣圖，一個體系，點點滴滴造就自 我。這就像下圍棋，不是一天推翻政權，建立新的王國，而是首先要把你自己的陣地鞏固好，研究客戶的需求，然后一點一點地去滿足，滿足了客戶的所有需求，你 的棋子就會占滿整個棋盤。

華爾街300年，就是不斷的周而復始，但是一步應該比一步提高，沒有螺旋式的上漲。我覺得對華爾街和這場金融危機都 應該客觀的看待，不能因為這場危機，不能因為華爾街的次貸危機，不能因為市場證券化出了問題，我們就不去搞創新了。我們在今天在某些程度更要創新，因為我 們跟西方有一個很大的差距，它走過頭的事兒，我們剛剛起步，他吃什么藥，我們不一定吃那個藥。我覺得銀監會，包括李伏安先生也是支持我們不斷創新的。

創新肯定有一個松懈的過 程，招商銀行這個過程也有。但是你有一條，你如果失去創新，招行可能就不復存在了。原來我們雖然3間房，市場上我們還是黑馬一匹，現在不一樣了，除了股份 制銀行各個虎視眈眈，我們的國有銀行沒法去跟他們比，還有外資銀行，這樣一個競爭的場面、這樣一個環境、這樣一個壓力，你如果不創新可能是沒有生存的機 會，所以創新的動力要不斷的充實，不斷的牢記危機感。

【附】那些馬蔚華式的璀璨

2009CCTV中國經濟年度人物， 馬蔚華被評為“十年商業領袖”。

2009年和2010年“第一財經金融價值榜”兩度贏得“年度銀行家”殊榮。

2009年度中國企業領袖年會“最具影響力的25位企業領袖”終身成就獎。

2011年榮獲“金紫荊獎”十個獎項中最重要的大獎——“最具影響力領袖獎”。

2004年，著名的英國《銀行家》雜志將他列為全球銀行界“2004年度希望之星”。

《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，馬蔚華榜上有名，排名第三十五位

被評為20世紀影響中國的25位企業家之一。