衛星放完，貝達的下一步在哪？

“我們一直像傻子一樣堅持著。”

王印祥博士的這句話深深觸動了我。作為一個曾做過研發的人，我為他們感到慶幸，因為他們找到了值得堅持的產品，這是非常難得的事情。我也深信，正是把這樣好的產品作為奮斗的夢想，他們才能克服一切阻礙，特別是完成從科學家到企業家的心態轉變。

談到未來，類似“創新工廠”模式的“Biobundle”似乎把貝達帶入了一個醫藥“海歸”并不陌生的領域：它很像是合作研發的新藥孵化器，但與普通新藥研發公司最大的區別在于——貝達擁有一個完整的新藥申報經驗，特別是與政府和資本的合作經驗，所以可以親密分享所孵育產品的成果。

不過，挑戰依然存在。

盡管凱美納在最短時間內實現了銷售額破億元，但這一產品目前“只入圍了5個省的招標”。這意味著其他省份的患者想要獲得凱美納，則只能憑借醫生的處方去藥店購買，這顯然不是長久之計。要實現從“埃克替尼的成功研發”到“總部在中國的跨國制藥企業”的目標，路途還很遙遠。

此外，我很想知道：圓了“埃克替尼”夢之后的貝達，你的下一個夢想是什么？

170余場學術推廣之后，貝達是否感到過一絲疲憊，難以再尋當年“即使買了股票、抵押了房產的堅持”？面臨全國醫保、各省招標的層層政策障礙，貝達是否感到過一絲厭倦，“特事特辦”的日子已經過去，接下來，與政府的默契又該如何維續？“Biobundle”模式在現有的專利法規以及分配規則下，能否確保合作雙方的權益？甚至包括貝達自身的公司治理結構能否確保其走得更遠？

但愿這些都是我多余的擔心。衷心祝愿貝達能一直領跑新藥研發，而中國的新藥研發最終能普遍回歸“本來應該”的方式，不受制于審評、定價、招標與醫保等政策，也不會因投資者追求短期利益的思維習慣而天折。

被告華藥

2013年第3期資訊

1.62億美元，約合人民幣10.09億元的天價罰單，是歷時8年、原本以為已經平淡的這樁中美維生素C反壟斷案突然給業界的一個驚嘆號。也被稱為了“美對華反壟斷第一案”。2012年華藥集團上市公司華北制藥股份有限公司的年利潤額不到2000萬，這張罰單相當于50倍PE。

當然，這個事情成為熱議的關鍵并不僅僅因為罰金的噱頭，更在于其后的故事。華藥原本并不孤單，四家中國的維生素企業同時成為被告，只是其它家都采取了庭外和解的方式，免除了訴訟之累。但即使把官司打下去，華藥的美國律師為其做的辯解也讓我迷惑不解：華藥在維生素C市場所參與或者執行的價格策略，是受半官方性質的協會指揮，聽政府的話，只是現在找不證據佐證而己。

這不是正坐實了自己操縱市場價格的行為嗎？他不應該證明自己沒有串通提價，或者沒有對原告造成損害嗎？為什么重點落在了“我們是被迫進行價格聯盟的，這是中國國情”？據說華藥現在已經開始提起上訴，建議還是換個律師吧，這家律師行怎么看都像一個高級黑。

在過去的十數年，維生素產業一直是中國制藥企業在全球引以為傲的，原因是控制了絕對數量的市場份額；但是當年中國維生素生產企業之所以能崛起不正是因為羅氏的退出嗎？羅氏退出的原因則更像一面鏡子——因為太過強大被在歐美處以數億美元的壟斷罰金。在這種低附加值的全球產業鏈上游，片面追求規模效應往往不是一件好事。

中國制藥企業的經營理念主要成型于中國市場，而這個市場要求企業能夠承受市場和政策環境的多變、不確定性，這種環境里塑造出來的企業有一種藐視風險的豪氣，尤其是國有制藥集團。但是對于如何在國際市場上進行運營和管理，中國制藥企業們仍會出一些讓人詫異的神招。

現在，他們得適應中國制藥企業在全球貿易中的新角色——被告，或者如三一重工、華為那樣，原告。

家族企業傳承難題待破

2013年第3期《桂龍為什么要賣？》

與其他媒體對于桂龍被收購事件浮光掠影的報道相比，《E藥經理人》雜志上一期《桂龍為什么要賣？》一文無疑是一幅勾畫細致的全景圖。隨著桂龍從戰略布局、企業管理、市場運作、家族傳承的種種細節地逐步呈現，創始人決意放棄這個品牌卓著的OTC企業所有權的緣由也躍然而出。桂龍之所以落得今天的境地，從根上說，是沒有解決好家族企業傳承的問題。

關于家族企業傳承，在商界的討論中已是老生常談，但是對于當下中國本土的民營企業而言（特別是在職業經理人文化尚未形成的當下），卻仍是個新挑戰。既缺乏經驗也鮮少范本，醫藥企業也概莫能外。尤其在接下來的5—10年當中，中國民營企業的代際交替將愈加頻繁，這個問題也將持續考驗這些企業和企業家的智慧。

不過，桂龍的案例也給其他家族企業提了個醒。盡管兒子王俊新很早就進入桂龍，且有所成就，應該說具備很好的傳承基礎，但從文中披露的事實來看，王氏父子之間對于企業經營的游戲規則看法似乎很不一致。因此，可以推斷中國家族企業代際溝通不暢的問題在桂龍身上也很明顯，這種情況下想要在兩代人之間建立起共同的愿景，明晰企業戰略就非常困難。

成功的家族企業管理往往會在三個層面上取得統一，即家族、股權和業務，每個層面都有其特定的訴求和邏輯，但要在這三個管理層面找到共同利益點，兩代人必須通過有效的深度溝通和清晰的規則來達成，而這也會使家族成員能夠更順利地合作而非互相對立。

這兩年，國內多家民營藥企開始著手新老交替，其中相當一部分企業的選擇是讓家族第二代進入高管層，這也意味著在企業的發展上，新老兩代人會有更多思維上的交鋒，有交鋒不是問題，問題是如何通過有效溝通，將這種交鋒轉化為共識，形成企業基業長青的持續推力。正所謂，智者贏天下。