戰略檢討和組織變革

加入華潤后，三九再次進發出強大的生命力，規模不斷擴大、業績快速增長、市場地位持續提升。然而，組織老化、產業鏈脫節、運營風險大、戰略落地難等一系列問題亦隨之而來。如何擺脫過去成功經驗的束縛，在下一個發展期實現蛻變？成為華潤三九管理團隊不斷思索的課題。

2011年，華潤三九開始以澄清戰略為起點，全面開啟戰略檢討和組織變革。華潤三九將“成為OTC市場的引領者，中藥處方藥市場的創新者”作為戰略定位。基于這個定位，我們開展了組織變革的工作，建立一個業務導向型的組織，實現生產的基地化和區域化，銷售實現全國化。通過變革解決組織當前存在的一系列問題，提升組織能力、實現戰略落地，逐步做到“一個目標、一個組織、一支團隊、一種文化”的組織變革目標。

具體來說，“一個目標”指的是，通過戰略承接、戰略檢討明確戰略目標，確定戰略舉措和組織能力打造方向，這個目標的確定是“四個一”的起點，為組織變革提供方向指引；“一個組織”指的是，為實現戰略落地，將原華潤三九控股的多家法人單位整合成為一個運作系統，建立營銷、生產、研發、職能管理四個平臺的運營管控模式和組織架構，推動組織能力提升；“一支團隊”具體是指，中高層核心管理隊伍的建設，通過“雁行計劃”團隊主題活動，建設一支有共同目標、信任共識、面對挑戰、專業共享、協同創造的核心管理團隊。“一種文化”主要是指，在承繼和推廣華潤集團一“簡單、坦誠、陽光”的企業文化氛圍的基礎上，借助全員績效管理體系的推進，逐步營造出“業績導向、客戶為先、團隊協作、創新求變”的業績文化。

從行業發展的趨勢來看，整個醫藥行業的未來監管會更嚴、市場會更規范、競爭更加激烈、并購更加頻繁，因此，走精細化、集約化管理的路子對于華潤三九這樣的大型國有醫藥上市公司來說，更利于整合資源、發揮規模優勢、搶占醫藥市場競爭的制高點。

2013年，華潤三九將深化生產、營銷、研發、職能管理四個平臺的變革。以生產平臺為例，為保持OTC領域的行業領先地位，生產體系的變革必須要思考整體生產策略，細致分析各品種劑型的市場需求，研究各基地/單元的工藝路線和產能狀況，通過規模化、專業化、集約化生產及采購和物流配送，提高生產平臺的整體效能，進一步增強上市公司市場競爭力。

組織能力的塑造并非一朝一夕的工作，需要著眼于未來，有針對性、系統地推進，需要從硬件與軟件兩方面入手。眼下，華潤三九在硬件方面已經完成總部組織結構優化的工作，逐步完善各類管理機制，并給予了相應的資源配置。但是，我們在軟件方面還存在較多需要改進的地方，例如，員工思維方面，多年來“小富即安”的思想禁錮未完全解除，員工“野心”不足，對外部市場變化和消費者需求的感知還不敏銳，對組織變革的理解不深入，后期需要通過宣導、培訓、主題活動等形式使員工思維與公司戰略發展保持一致。此外，當前員工能力儲備與業務急劇膨脹后的運營管控需要，存在一定矛盾。今后，華潤三九要通過“主力人才內部培養、稀缺人才外部引入”的方式，整體提升員工能力。

我相信，目前開展的這些工作，會使我們整個隊伍更加專業、更加高效、更加團結，將為華潤三九實現“中國OTC市場引領者、中藥處方藥市場創新者”的戰略目標提供有力保障。