醫藥企業多元的思考

在企業不斷壯大的過程中，多元化戰略是必須要思考的一個命題，其實從-企業發展歷程上看，多元化發展是特定外部環境下的必然選擇。

在企業不斷的發展過程中，必然要經歷四個維度變化的邏輯軌跡，即當一個企業單品種成長空間飽和時，會進行同產品的多元化，之后會逐步邁向相關多元化，到最后成為非相關多元化的集團型企業；與此同時，企業也伴隨著地理范圍的拓展，組織結構的升級，以及資本結構的改變。這是企業發展的邏輯軌跡，企業也在這樣的變化當中不斷的壯大。從國際上的大型企業的發展歷程來看，無不是在推進著這樣的演變，中國企業也按照這樣的邏輯軌跡發展壯大。

布局

國內企業所進行的多元化布局，主要經歷了三個快速發展時期，即1980年代初期、1992年到1994年、以及2000年之后。

1980年代初期，中國在政府的推動下開始向商品經濟轉型，國有企業的權力開始下放、承包制開始流行，同時民營企業重新得到發展，整體經濟處于商品短缺的時代，企業四處出擊。

1992年到1994年，部分企業在經歷了原始1到兩個產品經營的積累，實力大為提升，同時競爭也開始出現，當時經濟背景是中國整體經濟過熱，原事業部門的邊際投資回報率逐漸縮小，企業傾向于向其他領域進行布局。

2000年后，中國經濟環境開始回升，國內部分空白市場被一個個填滿，中國已經從商品短缺時代轉為經濟過剩時期，企業開始思考未來的出路。同時中國國際化的蓬勃發展，中國制造在世界攻城略地，也為企業提供了新的機會。新業務的發展和中國經濟政策的寬松環境對企業提供了多元化的發展平臺。例如，復星集團、華立集團、方正科技、哇哈哈，都在這個時期進行大規模的業務拓展和多元化并購。

總體來說，這三個時期也正是中國經濟發展的蓬勃期，快速發展的經濟和寬松的宏觀政策為多元化發展、多元化并購提供了廣闊的發展空間和較為充足的資金來源，是企業進行多元化布局的最主要時期。模式也從市場短缺的低水平多元化向資本驅動、業務驅動的高水平多元化過渡。

單從在理論上來講，經濟緊縮時期，本應該是企業多元化的擴張時期，因為并購客體往往經營不善，并購成本相對較低。但是業務單一且小的企業依舊資金鏈緊張，業務大的、多元化鋪的廣的企業隨著資金鏈驟然縮緊，同樣度日艱難，所以在經濟低潮期我們看到更多的是多元化業務的剝離，而非積極推進。

其實，企業進行多元化布局的根本原因是基于盈利和風險的考慮。例如：國際上的制藥企業巨頭大多來自于歐美化工和石油衍生物生產企業；國內傳統抗生素產業等普藥方向已經發展成為成熟的產業，依據產業變遷眾多企業在加快向新興生物制藥領域布局，以獲取更高額的利潤。例如，主營業務遭遇天花板，企業尋求其他的發展方向，被動進行其他業務的延伸。另外一種情況是，部分企業提前進行稀缺資源占領，進行戰略布局，其實是更加關注長期收益穩定性的表現。例如：康美藥業進行中藥材資源的整合；康恩貝在云南進行鐵皮石斛、咖啡等資源的布局。

同時，發覺偶然的高投資回報機會，或發展出適合多元化的能力或上市等突然因素，使企業內部資金實力發生變化，也會成為企業布局多元化的驅動因素之一。

代表企業

目前國內只有部分企業進行了多元化的布局，通過對其中成功進行布局的企業云南白藥、天士力的分析，研究國內醫藥企業多元化的布局思路和選擇邏輯。

云南白藥用10年的時間從傳統白藥過渡到藥品為主業、牙膏和透皮制劑為多元化業務的布局，從2011年開始又逐步向包含醫藥、保健、醫療的大健康產業領域邁進。

在進行橫向多元化的同時，白藥加強了縱向一體化，在主營藥品方面對產業鏈上游原材料進行控制。例如：1、針對核心藥材三七，設立云南白藥文山三七種植基地，在2004年實現了三七GAP認證：同時在下一步的戰略中依托子公司文山七花有限公司對三七種植端進行整合，以完成產業鏈布局的目標；2、成立了中藥材優質種源繁育有限責任公司，建立中藥材種植基地，進行了60多種中藥材的試種，建成了世界上最大的重樓物種資源庫和重樓種植基地。

這樣使得云南白藥的非主營業務的多元化板塊健康事業部和透皮事業部為企業提供了大量的利潤收入，其中以白藥牙膏為主的健康事業部銷售收入的增長率超過了主營業務，成為了主營業務良好的補充。

另外，云南白藥依托核心資源，通過產品多樣化、產品差異化，極大的延展了產品線，通過初期的品牌延伸、治療功能延伸到后期的渠道產品導入和資源占領的邏輯，在戰略組合上實現了從傳統藥品逐步向大健康產業領域過渡。

對于產品的上市思路，首先是基于白藥的治療功能進行傳統藥物的創新，開發出滿足不同訴求點的新劑型創新藥物；而后依靠白藥的品牌效應以及消費者對活血化瘀的認可，通過功能性、差異化牙膏產品進入消費品領域，并建立消費品的商超渠道；再利用白藥牙膏的商超渠道導入非傷科類化妝品、保健品；在此之外同時進行云南茶資源的占領。

另一個案例

天士力總體上以“一個核心帶兩翼”進行產業布局。以藥品為核心、以“健康產品產業”、“健康管理服務產業”為兩翼，進行大健康產業的橫向布局。在核心業務不斷做大做強的基礎上，尋求大健康領域的多元化發展。

其要點是縱向做深做強藥品產業鏈，實行產業鏈的全過程管理。種植、提取、生產、營銷建立全面的標準，主打產品復方丹參滴丸進行持續開發。同時，進行健康的全過程跟蹤，布局茶、水、酒、療養機構、醫療機構，以資源為導向進行大健康產業的介入，實現大健康產業的多元化布局。

天士力進行多元化業務選擇的邏輯主要是基于以下兩點：第一是，以搶占優質資源為核心進行布局（如茶、酒、水），參與到地方經濟當中與政府合作，共同進行資源開發（普洱茶、醫療、養生）；第二是，核心技術能嫁接（企業提取分離的核心科技、標準化思想的導入提升傳統產業的競爭力）

該不該多元化這是個偽命題，因為企業的成長最終都要走向事業結構、組織結構、資本結構、地理范疇的拓展，有的只是時機和方向的問題，內外部環境的變化都會促使醫藥企業思考多元化，多元化最終是收益與風險的權衡，是企業家內心的最終考量。