潘慰：用智勇開拓味千拉面版圖

在位于上海市中心的味千中國總部大樓內，出現在記者眼前的潘慰，套裝得體，語調低緩，文雅的談吐中透出一絲干練、標準的職業女性形象。

而正是這位外表恬靜的女強人創造了注定要在中國餐飲界成為里程碑式事件的若干事業點滴：帶領味千中國成為內地第一家登陸海外資本市場的連鎖餐飲企業，打破餐飲業上市難的僵局；把國外餐飲業的中央廚房概念較早地引入到中國，為國內餐飲業的標準化、專業化、食品安全問題帶來了標桿性的探索。

從外貿生意到味千拉面

面對外界給予的各種符號式光圈，潘慰對《小康·財智》記者坦言，選擇做味千拉面只是因為不想再被賒賬，想做一個現金流充裕的行業。

潘慰出生在中國北方山西。父母是解放后從香港回到內地的愛國人士。直到1988年，在中國內地讀完高中后，潘慰才跟隨返港的父母回到香港。此后，便一直在香港半工半讀，學過財務、英語。潘慰第一份工作是在一家售賣食品的貿易行做財務。從此，她便開始了與食品貿易行業近十余年的“打交道”歷程。潘慰在和自己先生一起做食品貿易時，經常在內地走南闖北，甚至走到南方、北方各地農村購買各種土特產品、糧油食品、海產品，再賣給出口商。當時其先生家族的食品貿易企業在美國已經做到了同業內數一數二。然而，潘慰逐漸感到：隨著食品貿易競爭越來越激烈，作為供應商，經常被賒賬，收錢很難，有時一賒就是半年。潘慰因此希望有些改變：找到一個“收現金”的行業，于是她想到了餐飲業。之后，在跟隨香港考察團去日本的一個偶然機會，潘慰吃到了味千拉面。“感覺口味很好，特別是骨頭濃湯，喝后回味無窮。”那時香港與內地的快餐業都比較落后，除了洋快餐幾乎找不到其它干凈舒適的用餐環境。潘慰的直覺告訴自己，這個生意有得做。

潘慰憑借自己豐富的食品行業從業經驗取得了味千在中國的永久性代理權。但她并沒有采取只是單純移植味千品牌的做法，而是在談判之初便做了一個現在看來愈顯先見之明的決定：她對日方要求一定要做工廠，而不只是品牌代理、做一個店。最后，與日方品牌商達成一致后，潘慰從日本、臺灣訂購設備，全部掌握技術、工藝流程并控制整個產業鏈。于是，潘慰開始了由食品貿易到餐飲的轉型之路。1996年，味千拉面第一家店在香港開業，生意火爆，當月便實現贏利。隨后，潘慰又將目光投向自己生活、工作過多年，市場空間也更為廣闊的內地。

經過一系列的“市場調研”，潘慰更加堅定了在內地開設門店的信心。1997年，味千拉面內地首家店——深圳華強北路店開業，同樣也在當月實現了贏利。隨后，潘慰帶領味千搶灘上海。味千（上海）公司總經理吳曉彬回憶起當年，談到了自己認為的“潘董的魄力”：她把上海第一家味千拉面選在淮海路，淮海路全是奢侈品聚集的地段，一家小小的面館，怎么敢租用在淮海路上，很多人不明白潘董的這個算盤。但是，時至今日，作為味千拉面的旗艦店開在淮海路上，無疑是奠定了味千拉面在上海的地位，這一點上看潘董是有魄力的。

淮海路店成功盈利之后，味千徹底在上海開花結果，五角場、河南路、四川北路……味千一家家門店開始拔地而起。

從“物為物流”到中央廚房

伴隨著俏江南、小南國等業內企業上市發展道路的不平坦，有業內人士對中式餐飲的發展、上市表現出了更多的疑慮，作為最有資格發言的人，潘慰不愿對同行們做過多評價，但對于中國內地中式餐飲連鎖企業的發展未來，她有著自己的見解，“現在國內和國際市場越來越開放了，這對于我們來說既是機遇也是挑戰。隨著大家對健康飲食的重視，中式餐飲肯定是越來越受重視和歡迎的，我們應該有這個信心。”

事實上，機遇往往與挑戰是孿生子。紅杉資本中國基金創始人沈南鵬曾說過：“中國正處于消費經濟拐點，消費需求會呈爆炸性增長，很多領域都蘊含著建立帝國的機會。”

在潘慰看來，現在中國餐飲行業中能達到規模化、連鎖化及工業化模式的企業比較少，這在未來是一個挑戰也是一個關鍵。同時，隨著人力成本的上升，如何在保持品質的情況下減低成本這也是一個亟待解決的問題。

潘慰告訴《小康·財智》記者，餐飲中一個概念很關鍵，但大家都忽視了。大多數人認為的餐飲是“以人為物流”，比如中餐依靠的是“大師傅”的絕技；而味千是把西方的管理經驗帶進來，“以物為物流”，這個概念就是要求把食物半成品化、成品化。但國內一般人沒有這種概念。味千品牌進入中國內地十多年，其實就是在大力倡導這個理念。

而對于味千中國自身，其中央廚房的概念可以說是“以物為物流”理念的最好的詮釋。中央廚房（又稱中心廚房），是指由餐飲連鎖企業建立，具有獨立場所及設施設備的工廠。其主要生產過程是將原料按照菜單制作成成品或者半成品，配送到各連鎖經營店進行二次加熱或者銷售組合后銷售給顧客，也可以直接加工成成品配送銷售給顧客。

同樣，對于味千中國為何要采用中央廚房而非門店現熬的方式，潘慰表示，門店現熬對有近600多家門店、每天售出約10多萬份拉面的連鎖餐飲企業而言，既不能保證供應，也不能確保品質的統一可控。一直以來，日本多數連鎖拉面館都是采用中央廚房熬制的生產工藝，確保質量可控。同時，全世界大多數知名的餐飲連鎖企業，也基本采用了中央廚房的生產加工方式，在保證食品的味道和品質上被證明行之有效。

中央廚房對中餐企業統一標準、規模發展以及食品安全甚至節能環保，都有著特殊意義。現代餐飲成長的方向是向連鎖企業發展，通過中央工廠集中生產。鎖定中央廚房，發展現代餐飲加工工藝，是中式快餐走向規范化、標準化、連鎖經營必由之路。這也是潘慰當年把這理念帶到中國的初衷所在。

作為中國最大的快速休閑餐廳連鎖經營商之一的味千拉面，其中央廚房建設起步較早，而且目前已頗具規模。味千（中國）在上海、東莞、成都、天津的四家中央廚房工廠項目總投資額約1億美元，全部投產運營后，它們的供給能力將能支持味千在全國開設1800家店。

從落地深耕到與時俱進

將味千拉面品牌引入中國市場的潘慰一直堅持，要將味千拉面獨具特色的產品和服務與中國市場結合，最終做到深耕中國市場。她解釋說，“深耕中國市場并不是固守陳規、一成不變。企業想要做大、做強，最重要的一點就是要學會與時俱進，學會變化。因為，變即不變，最大的不變便是變化。”

因此，為了面對充滿挑戰的餐飲市場環境，味千團隊會經常對市場做調研，并結合味千的特質積極進行營運業務模式的調整和優化。近年來，味千一方面在已進入的省市加密網點，發揮規模效益；另一方面以開設中小型餐廳為主，力求做到每平方米產出的最大化。據潘慰介紹，味千在香港地區就剛剛開出了首家面積只有14平方米的門店。由此，可以看出味千拉面能從一家店的淺嘗試水到如今的遍地開花，與其領導人具有的超前發展意識和敢想敢做的果斷息息相關。

《小康·財智》：作為首家在香港上市的內地快速休閑餐飲連鎖企業，您的上市心得是什么？上市的過程中，您印象最深刻的細節有哪些？

潘慰：堅持和專注。堅持自己想做的事，專注于自己能做的事。我的成功心得就是一句話“想到就做嘍”。

其實，在上市之前我也險些犯了一個大錯，當時味千拉面已經有了幾十家門店，我就想著現在發展還不錯可不可以做一個高級餐廳呢，因為我自身比較喜歡美食，也很喜歡高級餐廳帶給客人那種優雅和享受的氛圍，所以一直想要做一個高級餐廳。于是便設想在上海新天地引入一個日本餐飲品牌，涉足紅酒、面包等等，用了整整一年的時間投入了大量的時間和精力。公司就有人勸我說，不要這么牽扯太多精力，時機和條件還不成熟。自己冷靜下來算一筆賬，如果做高級餐廳，針對消費層次較高的顧客，需要付出很高的成本，一個店的投資總額大概要2000-3000萬元，當時就放棄了。現在想想，如果當時沒放棄的話說不定也就不會有現在的味千、可以上市的味千了。所以我說要堅持自己想做的事情，但同時也要專注于自己能力范圍的事情，不能看到別人做得好就盲目的投入進去。

《小康·財智》：作為一位餐飲界的傳奇女性企業家，回顧您的創業經歷，您認為有哪些創業、創富智慧值得分享？

潘慰：之前有很多人問過我，在中國有那么多做面的，像蘭州拉面。你為什么還選擇做面呢？對于這個問題，我是這樣看的，做市場，創業就是要做別人看不到、做不到的東西，門檻要高，模仿性不高，需要有創造性的東西，而不是一味地模仿別人，跟在別人屁股后面走，正是這樣才能稱得上是創業吧。

還有一點就是，要認清楚你的產品基因是不是足以做大。

接下來就是要堅持和不斷努力了，味千拉面剛開始的時候發展并不快，而是專注打基礎、建市場，做產業鏈的工作，這不是一兩天的工作，是需要持之以恒的。

人物素描

徐娟（潘董秘書）：

潘董愿意打開心扉與任何人交流細節，注重細節；潘董見的東西多了，經歷的事情多了，心態自然而然能夠調適的很好，也很少發火；生活化的老板，在上海辦公，中午吃的也是從食堂打回來的飯菜，完全沒有CEO的架子，任何人任何事都可以去找潘董；潘董一直在坐得筆直辦公的狀態下工作，不管是開會還是審批文件都坐得端端正正。

康云華（財務部經理）：

潘董性格里強勢好強，認定的事一定要完成，但又不乏細致；凡是親力親為，包括筷子怎么擺放，注重細節，會親自到門店，從客戶角度考慮，一發現問題，馬上指正，永遠把門店質量放在第一位；男性化性格，敢打敢拼，一旦認定的事情，就會下定決心去實現目標；印象最深的事：與潘董騎車親自去找房子。

吳曉彬（上海公司總經理）：

在第一家店的時候，潘董是從自己當服務員開始手把手教味千新晉員工的服務理念，從煮面到筷子的擺放都是親力親為的，被稱呼為，最沒有老板架子的老板；大處著眼，小處著手，潘董從現階段的小事做起，把事做好；盡管工作很忙，但是潘董的運動時間還是要保證，用的都是海綿里擠出來的時間，吃飯快些，睡覺時間少些，從潘董做事迅速，麻利，走路風風火火中體現無遺，這個做事風格不僅對老員工們產生了深刻影響，而且也激勵了大家做事要有很強的時間觀；心態很好，從第一家店到現在的600多家店還是一樣細心，還是那個做實事的人。