靈思：雙TOP依賴執行力

14年的發展，靈思營銷迅速躋身中國知名公關公司之列，1300名員工的規模，廣告、公關雙TOP的發展模式，讓業內對這家公關公司另眼相看。

但是，我們看見，即使是已經走到了如此境界的靈思營銷，在如今新媒體時代下，依然面臨諸多挑戰，加上同行崛起迅速，因此，后續發展依然是一個讓靈思總裁譚明頭痛的難題。

“小”的煩惱

“我們從來沒有停止過創新。”靈思營銷北京公司第二事業中心總經理江松陽如是對記者說，“靈思發展到今天，每一步都是經過深思熟慮的。”

1999年，公關公司在中國還是一個陌生的領域。公關一詞，在人們的印象里多被認為是靠錢財或者是色相拉關系以促成交易。

實際上，在國外，這個行業已經隨著經濟的發展嶄露頭角。最早的公關公司誕生于上世紀初的美國，“現代公共關系之父”艾維·李于1903年首創了一家具有公共關系公司性質的事務所，這家事務所運用專門知識、技能和經驗，受客戶委托，專門從事公共關系活動或咨詢。

后來，市場逐漸成熟，從上世紀50年代開始，逐漸涌現出一批優秀的公關公司，例如：奧美、博雅、羅德等。這些公司的出現，讓公關這個領域正式進入人們的視野，并逐漸被接受。

正是因為看到了國際市場的商機，中國本土出現最早的公關公司，靈思便是在那時成立的。

靈思成立之初，沒什么特別，“一家小公司，只要有業務，就做。”聽起來似乎這不是一個負責任的公司該走的路，但是“那時的市場并沒有現在這么成熟，那時候，創立者想的更多的是，如何讓企業生存并發展下去。”江松陽說。

靈思那時候還不叫靈思營銷，公司的正式名字是靈思傳播。譚明希望靈思能依靠傳播的力量，使自己的企業和他服務的企業都能獲益。因此，從一開始，譚明盯上的就是世界500強企業。

“當時我得到了一個消息，于是就打電話過去，說我們是一家很優秀的公司，是不是可以給我們一個競標的機會？當時他們說不太方便，因為我們公司太小了。真的很緊張，怕自己失去勇氣，但是我決定堅持到底，我告訴對方希望先給我一個看案子的機會。我寫完方案你們看看，如果行，你們就給我去做演講的機會。”對話之后，對方同意了，于是譚明寫了一個300頁的PPT發了過去。

誰也沒想到，譚明第一次競標的起點，就是非常知名的企業。幸運的是，譚明的方案不僅讓靈思獲得了去演講的機會，最后也順利地拿到了這個競標，盡管300頁的策劃案被刪掉了200頁。

當然，并不是所有的企業都這么給面子，競標失敗也是常有的事。譚明堅信，只要堅持就有出路，于是，經歷了最初的陣痛，譚明摸索出一條新路，規范化管理，規模化運作。

于是我們看到，挖到了第一桶金的靈思迅速崛起，不僅在媒體資源的挖掘上鋪得更廣，而且在業務領域的選擇上也采取了多元化，飲料、汽車、服裝等，靈思均有涉及。

小公司的煩惱是沒有人認識你，你必須想辦法讓別人認識你并接受你。這一點，靈思做到了。不過，業內有人稱，靈思之所以能很快地發展起來，也是因為趕上了好時代，那時候，公關行業在中國剛起步，很多公司都需要被包裝，需要被推向市場，而靈思恰恰很好地滿足了這些公司的需求，因此，才有了我們現在看到的靈思。

事實上，有時候事情并不是你想的那樣。一個決定也許就左右了一個公司的命運。

2008年，全球金融危機，靈思的單子受到了影響，公司運營時好時壞。譚明在這時候做出了一個遭到很多人反對的決定，擴張。

“當時我也不是很懂，請了很多知名的專家、老師去座談，后來下定決心在別人恐懼的時候我們要貪婪，所以我們在那個時候采用了積極擴張的戰略。”譚明說。于是那一年，靈思全面北上CBD，擴充人員，擴充辦公面積。北上的十一月份，正是金融危機往下走的時候，“當時壓力很大。”

如今看來，譚明的這個舉動實際上是救了自己。2012年，靈思再次搬家，他們搬到了“靈思苑”，并正式宣布靈思傳播機構戰略升級為“靈思營銷”。搬家之后的“靈思苑”和藍色光標隔街相望。圈內人士稱，這只是競爭開始的前奏。

“大”的心思

靈思新的辦公環境是讓很多人羨慕的，當記者走進這棟10層的大樓時，滿眼都是充滿設計感的跳躍的時尚元素，甚至小到桌上擺放的一盆綠植，看上去都是經過精心設計的。

除此之外，在廣告部記者還看到了一間陶藝室，據江松陽介紹，這是專為員工的家屬和孩子開辟的親子間。因為公關行業加班是常事，所以，有了這樣的親子間，即使員工加班他們也可以享受和家人團聚的樂趣。

而這不僅讓我們想起譚明曾說過的一句話：“有這樣一個好的團隊，我還怕什么？”他曾經講到一個員工：“她去做客戶活動，三天活動結束后回來報銷，她給了我1張出租車票，10塊錢，其實從我們分手的那個地方去酒店總共只有200米的路。后來她跟我說她實在走不回去了，打了個車回去，這就是當時（2009年）靈思的拼搏精神，我相信這個團隊。”

可能也正是因為這種相信，所以，靈思在規模的追求上是走在業內前列的。無論是在國外還是中國，能具有千人規模的公關公司并不常見。現在在整個中國市場，業內認為除了藍色光標在規模上能壓倒靈思之外，其他的公關公司很難在規模上占優勢。江松陽也告訴記者：“靈思正是因為有了這許多人，所以執行力才強。”

不過，從今年開始，靈思的擴張戰略已經告一段落了。2012年，靈思整合了自己旗下公關業務，成為了廣告和公關雙TOP公司。“規模過大也意味著成本過高，靈思現有的規模對靈思現在的發展來說，正合適。”江松陽介紹，“不過廣告直到今天也是我們的短板，和公關相比，這一塊的業務并不值得我們拿出來炫耀。”

既然如此，靈思當初為何要合并廣告業務，讓自己升級？“了解客戶的需要是一個公關公司能成功立足的基本，但是單純的公關并不能了解到客戶最新、最貼切的需求，廣告正好彌補了這個劣勢。”江松陽告訴記者。

熟悉廣告和公關行業的人都知道，廣告主要是生產客戶最新的需求，從設計到產品的所有性能，廣告都會涉及。而公關主要是幫助企業做活動，做推廣，一般都是依照客戶的要求去做，而接觸產品的機會相對較少。所以譚明當時的出發點，是廣告為公關服務。

盡管這一塊現在看上去靈思并不強勢，但是對公關來說，因為廣告的介入，公關的質量提升是明顯的。尤其是策劃活動，“競標的成功率明顯上升。”所以，規模化，并不是靈思的痛，相反，正是靈思能成功立足市場的優勢所在。

回憶靈思這十幾年走過的路，江松陽覺得，每一步其實都不容易。對靈思來說，因為前期的積累，所以現在才能在公關市場如魚得水。

“新”的計劃

不過，時代總是不停變遷的，如今，中國市場上大大小小的公關公司均發展迅速。對客戶的爭奪已經威脅到靈思這樣的大塊頭。

據中國國際公共關系協會行業調查，2010年中國公關市場（不包括港澳臺地區）繼續保持快速增長，整個行業年營業額估計接近150億元人民幣，比去年增長了50%；全行業具有一定經營規模和固定客戶的專業公司數目估計達到1000家左右，專業公關公司從業人數超過50000人。而且全國80%以上的專業公關公司集中在北京、上海、廣州（深圳）三地。

靈思有的優勢，比如說：靈思有一套完善的媒體評估系統，有自己的媒體圈，有自己熟悉的記者。據江松陽介紹，在這個平臺上，每一本雜志的定位，每一個記者寫過的關于靈思客戶的稿子，都可以很便捷地找到。而且靈思還會經常組織一些活動，邀請記者參加。只是如今，這個媒體圈已經不是靈思固有的優勢，即使一些只有幾十人規模的小型公關公司，也已經建立了這樣的媒體平臺，和媒體的互動也很頻繁。

而且，隨著互聯網的發展，新媒體崛起，媒體環境逐漸透明化，這對傳統的公關公司又是一個新的挑戰。

采訪中，江松陽一點也不避諱，自己寫稿子給記者這樣的發稿方式已經跟不上時代了。江松陽說：“媒體都開始追求品質和個性化，這樣的軟文想發，比原來難多了。”于是靈思就另辟蹊徑，他們根據雜志的定位和特點，推薦合適的客戶過去，邀媒體采訪，至于發稿的內容，靈思不再干涉，除非是特別負面的報道。

而靈思留下的優勢依然是其規模。靈思現有客戶60余家，均是各個行業排名前5的企業。效益不好或者是口碑不好的企業，靈思是不接的。服務大企業，人多的優勢就凸顯出來。江松陽一直強調的執行力，在面對大企業時，就是靈思取得聲譽和口碑最好的證明。

如今，靈思又盯上了新媒體。據悉，靈思已經做出決策，從今年開始加大對新媒體的投入。爭取在第一時間占領優勢資源，至于要如何做，靈思并沒有給記者一個明確的方向。

但是從譚明的談話中，我們似乎能看到靈思的思路。“我們要做統合綜效。以前很孤立的兩個東西我們整合到一起，或者N個東西，那么它的效能做到整合效能最大化，單體效率提高。整合營銷傳播就是最簡單的例子，因為你把它統起來了，效能就出來了。‘統’實際上做的是效率，越統效率越高。以往人們說的邊際效益遞減，是因為你沒有能力統，所以你達成不了這種高效率，當你的作業能力足夠的時候這也是‘通’，因為你有了通才能統。”

將公司做成一個綜合體，是譚明的愿望。但是，我們也不得不看到，盡管靈思現在聲名在外，但是它的發展已經遇到了瓶頸，這個瓶頸來自于市場環境的改變，來自于競爭對手的逐漸強大，來自于客戶對服務的要求越來越多元化。

因此，人才培養，也成為靈思的一個戰略。2009年，靈思曾啟動了“天階計劃”，未來，在人才培養上，靈思也會做出更大的調整和改變。

靈思的未來，究竟要如何走下去，我們拭目以待。