企業人才慌源自人才培養荒

企業做得越大，人才荒越成了一把殺豬刀。幾乎所有的成長型企業都在說：我們發展的最大瓶頸不是資金、不是項目，也不是經營模式，而是人力資源。

就在企業的喊叫聲連成一片時，教育部公布的消息顯示，2013年全國普通高校畢業生刷新紀錄，屆時，近700萬的應屆高校畢業生將同場拼殺“最難就業季”。

一邊是用人單位求賢若渴，一邊是百萬學子削尖腦袋找工作，由此看，中國的人力資源從源頭補給上，存量和增量都無缺失之虞，人才之所以出現“斷層”，要么是人才和人力的錯位導致了企業用工荒，要么是用人單位對人力資源的消納、培養乃至人事配置上出了問題。

人才是企業最稀缺的資源，這在實力強、國際化程度高的企業里也是如此。不過，此類企業所說的人才稀缺，多指那些尖端的、絕無僅有的人才，但我國企業目前出現的人才危機，多數表現得很初級、很中低端，掰開來看無非體現為兩大塊，一是操作一線上出現的“用工荒”，再就是有一定技術含量的管理崗、經營崗或其他技術研發崗的“人才荒”。“人才荒”和“人才慌”并存。為什么我們的企業缺乏人才呢？客觀上說，人才供需的結構性矛盾是產生問題的一個原因。

針對企業自身的這些問題，國內許多做大做強的企業悟道其中。比如號稱不迷信海歸、不迷信MBA、不迷信“空降兵”的蘇寧電器，經過10多年的人才持久戰，現在無論是蘇寧傳統業務的快速擴張，還是新興事業的橫空出世，公司隨時可根據需要，在自己的人力資源庫中挑出“事業經理人”。蘇寧能打造出今天的人才高地，得益于公司2002年開啟的“1200工程”。10年來，公司為打造這項人才梯隊工程，每年招聘千余名應屆大學畢業生。為從基層培養管理者，蘇寧為每名“1200工程”的毛坯式人才，都要投入6-8萬元的培養費，至此，公司為該項人才工程共計投入26億元。蘇寧董事長張近東稱，為人才培養所做的投入，不能叫費用，應該叫投資，是為企業未來做投資。

GE、IBM等國際大牌公司也如出一轍。GE公司認為：我們真正的核心競爭力，并不是在制造業或者服務業，而是制造人才的能力。我們之所以能夠在全球的很多市場獲得成功，是因為我們是人才工廠。相比之下，國內的許多公司，雖然也推出了形形色色的“人才培養計劃”、“人才梯隊工程”，甚至創辦企業大學，但多有裝點門面之嫌疑。據觀察人士透露，在國內多數公司中，人力成本的預算、人才培養的經費以及各種獎金的配發等，玩的還是“隨行就市”的老把戲。由此可見，作為長線的、須有真金白銀追加的人力投資，真正做起來談何容易。

雖說跳槽是職業人士的“家常便飯”，但人才的離去尤其是優秀人才的離開，對公司的損失不言而喻。跳槽的原因很多，但與人才升遷通道、薪崗匹配、企業文化認同、人際關系維護等不無牽扯。

據CRF調查，凡被該機構評為“杰出雇主”的企業，很少出現上述問題。比如就升遷來說，不論員工選擇專業路線，還是管理路線，這些“杰出雇主”都無一例外地為各層級員工設計好晉升通道。例如中興通訊，在人才任選時，公司明確提出要為員工提供“3+1”等模式的立體化發展通道，員工可從自身意愿、個人能力出發，選擇某一通道，成為某一領域的專家；也可通過職位調整、內部調動和輪崗方式，橫向拓展職業領域。

如果說職業發展平臺能提升人才對雇主的忠誠度，那么好的企業文化則是企業留人的不二法寶。就像萬科，雖然它吸引人才的法寶首推極具競爭力的執業平臺，但充滿理想主義色彩的萬科文化，是對人才最大的、最富有感召力的誘惑。