傅盛 一路都在建格局

離我們約訪的時間，傅盛遲到了半小時。我們在他的辦公室見面，他沒有為此多說半句多余的話，也沒有寒暄。我們剛落座時，他大概花費了十來分鐘不緊不慢地泡茶。2個小時內，他的助理兩次走進辦公室，催促他離登機只有兩個小時、一個小時，“再不走，就可能趕不上。”他也只是，遲緩地說了一句：“來得及。”這位助理第二次進門，催促了兩次。他沒答。

在我們的談話里，當他說到“不被信任的感覺，是最受不了的”、“你曾經信仰的東西，好像沒有了”、“現在是最艱難的時候”、“競爭激烈”——這些句子在他口里說出來，像一塊平整的草坪，沒有高低起伏。

傅盛35歲，曾是360安全衛士的產品經理、后來是VC、可牛創始人。2年前，可牛與金山合并，傅盛任CEO。

2012年11月，金山增值服務營收2.8億，實現盈利。在這兩年時間里，它躲過了強大對手可能帶來的劫難，并挑戰了360，但本質上它目前還只是一家剛剛起步的初創公司，它需要通過時間被肯定。

一個浪頭就可以把你打翻

2008年9月傅盛離開奇虎，1年后出任可牛董事長兼CEO。做了一段時間，傅盛對做圖片這事“覺得沒特別有意思，還是想再做安全”。為此，可牛在2010年5月25日發布了免費殺毒軟件測試版。“當天就被它（360）秒殺了。”傅盛說。這前后360也在打金山網盾，它是金山安全旗幟性的產品。當它被卸掉90%的時候，一位研發副總裁“嚎啕大哭”。

要不是金山網盾被打得這樣“岌岌可危、風雨飄搖”，傅說，金山、可牛可能不會馬上想到要合并。“對手太兇悍，船太小，一個浪頭就可能被人家打翻。”2010年11月，金山、可牛合二為一，組成金山網絡。

合并前，傅盛對可牛的幾個主要團隊成員說：“如果我們再一起干安全的話，要做一家從產品到文化都簡單的公司。正確的意見最重要，而不是正確的站隊。”

“我堅信簡單的人是能做成事的。合并時那么多沖擊，我們用的也是這個理念。”傅盛說。金山安全是一家有20年歷史的公司，傅盛要帶著原可牛團隊里的幾十人，用互聯網的理念，快速地把它從做傳統軟件的思路、管理體系的狀態扭轉為互聯網狀態。局外人覺得，這是不可能完成的任務。它每走一步，都牽涉到原有體系的每一根神經，崩盤是隨時可能發生的。

而合并前不久，在這位新來的CEO身上，還突然貼滿了為非作歹、蓄意叛逃、林彪、恩將仇報、功高震主、情商低、驕傲等真假難辨的標簽，這也足夠讓老金山人感到崩潰——這些是非他后來向媒體一一做了澄清。

金山安全研發中心在珠海，200來人。2010年11月，傅盛在新公司組建后，立馬帶著CTO徐鳴等共20來人趕去珠海。被數家公司派來的HR、高管、獵頭聚集在研發中心周圍挖角，是“迎接”他們到來的第一幕。

徐鳴與傅盛同事10年，也是朋友。說起這事，至今還讓他有點激動：“有些公司真叫人無語，把整個金山安全的辦公分機號全部搞清楚了，直接把電話打過來。我們住在珠海大廈對面的酒店，他們也住在這兒，然后直接叫走我們的人面試；還有一些在酒店門口守著等，開出高一倍、翻幾番的薪水。”外人覺得，他們要各奔東西了。不過，徐鳴說，核心層最終只走了4、5個人：“你看，不是完全用錢可以把人要走的。”

當時金山網絡在薪酬等體系上，雖然向老金山人有特別的傾斜，他們也希望發生一些新的變化，但傅盛明白這個時間不能太漫長，不然這個隊伍就會散。對手可能在金山沒有跑起來的時候，就會輕易地把它掐死。

他把快節奏的互聯網風格和產品、開發文化直接植入金山安全的研發團隊，大刀闊斧而又迅疾，地把金山安全產品大體系下一系列令人眼花繚亂的子產品砍掉了大部分，目的只為快速聚焦在改造金山安全、整合金山毒霸。“去珠海，產品是我的主導。”

4個月后，2011年金山安全、毒霸發布。幾天后“3Q大戰”爆發。“一爆發我們用戶量開始增長了。我們是騰訊推薦的產品，當用戶數超過金山毒霸軟件的時候，大家的這個心氣又回來了。”傅盛說。

PC好不容易打下基業，“PC卻快完蛋了”

傅盛把整個隊伍、產品改好，花了1年時間。2012“我的運氣真是不太好。現在是最關鍵的時候。”傅盛說。

兩年前他花費百般力氣，把老金山變為互聯網模式時，沒想到移動互聯網會這樣火。“PC好不容易打下了基業，PC卻快完蛋了。”他們開始在移動上試水，但它一時又不能掙錢。他們的主業是安全、殺毒，但它們是免費的。

在這種格局下，金山選擇在PC、移動雙線作戰，除了加大在移動上的投入，“同時在PC上去做一款產品，把它的最大價值做出來。”于是經過6個月時間，金山在2012年5月推出獵豹瀏覽器。“如果用戶對整個品質有更好的感受被承認，就可以形成商業模式，再在移動上積極推廣。”

瀏覽器是用戶駐扎時間很長的程序，但它是“紅海”。獵豹為什么要跳進去？徐鳴說，從IE6開始，到現在瀏覽器給人一成不變的印象，就是地址欄、收藏欄、菜單等這樣功能性的東西，所有人都覺得IE6就應該是這樣子。“這款十多年前在設計上一成不變的產品，它真的還符合今天用戶的需求嗎？今天用戶成長的整個水平，明顯與10年前不可同日而語。既然老的設計元素已經跟不上這個時代的發展，那為什么還一定要沿襲下去？”。

獵豹定位“炫酷”。它想聚攏年青人。金山請來Rigo design這個設計師團隊，在正式推出獵豹前，嘗試了80多套各種交互與視覺樣式的可能性。“在整個設計上，我們不是一味追求新奇，而是讓它更符合用戶習慣，大幅度地減少了一些框架、公式化的戰略設計，把用戶的瀏覽空間給空出來。”徐鳴說。

傅盛切身感受到，這已不是10年前的那個時代了。“剛開始做產品，只要做到用戶點上，用戶就暴漲。做360，第一版出來的界面極爛，圖標就是我自己用photoshop摳的，但又不在乎，因為找不到同類的東西可以參考。用戶卻嘩嘩漲起來了。”他認為，今天的競爭這么激烈，已經沒有什么“獨門秘笈”了：“大家做的東西都差不多，他新做出來一個東西，你也能做，所以我覺得短期內跟進者要慎重。人才高度流動、資本介入，還有大公司對新型業務越來越重視……產品出來容易，做起來很困難。那是一個創業的過程。”

建立格局：又一個大浪打了下來

離開360的時候，傅盛說：“當時真的是兩眼一抹黑，不知道要干什么事情。”在360，他是不聞窗外事的產品經理，連行業內的聚會都很少參加。有回周鴻祎帶他參加了一個新浪的訪談，對他說：“以后這種訪談，你經常去去。”但他對社交不是很感興趣，所以當時在外面認識的人不太多。

那段時間，傅盛經一個朋友介紹，約雷軍見了一次面。雷軍對他也有好奇感。“因為在360，我的成績有備書。”話題離不開創業。聽傅盛聊了聊自己的想法，雷軍覺得他對創業挺有感覺。傅盛說，也許是因為自己在老東家“有一年多時間沒有接受過公司任何高層的指導，在一種自生自滅狀態，獨立自主性比較強”。

雷軍對傅盛說，可以找幾個人湊點小錢，先扛一年再說，自己也可以掏錢給他。傅盛也想創業，但還在一種游離狀態里，想法模糊不清。他不知道該干什么項目，選擇哪個行業。“也不能做安全，走的時候簽了協議，18個月不能做這事。”

這年，張穎打電話找過傅盛，看他能不能考慮去經緯中國。之前他們不認識，張穎通過新聞知道了傅盛離職的消息。傅盛接完電話后的兩個星期里有過猶豫，當時正爆發金融危機，還有自己從沒做過投資，并且他也告訴過張穎自己在琢磨創業。張穎說：“你可以一邊做投資，一邊琢磨創業這事。”

兩個星期后，他去了經緯中國。做VC、操盤可牛的經歷，極大地開闊了他的視野。張穎曾公開說，傅勝如果繼續做投資，他會是最優秀的VC之一。“在360，傅盛鍛煉了他對互聯網用戶、市場的認識，但當時我們對互聯網整個體系的認識，是非常欠缺的。我認為，做投資人、做可牛為他提升了思考問題的高度和寬度。看100遍游泳視頻，我估計你也不會游泳，還得泡10次水、嗆幾口水對吧？”徐鳴說。

雷軍是對傅盛建立商業格局產生影響的人。“他就是一個巨大的格局。他在互聯網打拼了20年，我一直在反復推敲他的經歷，一直到他做小米的打法。在形式上，我也借鑒了小米立體化作戰的方法。”

面對強大的對手，傅盛只能用一系列的產品去合圍，而不是拿單款的產品去正面交鋒。單個產品即使做得再好，也會被拆卸、攔截。

定位炫酷的獵豹，是理性向感性的浪漫、審美趣味的投奔。它希望讓用戶去認識一種氣質，所以希望有粉絲。于是它就借鑒了小米手機的粉絲文化營銷手法。如果能被粉絲認可，“在你被截殺之時才會跳出來幫你喊冤。就算死，也能死得轟轟烈烈。一定要有鮮明的自我特色，要被強烈感知。”程苓峰在一篇文章中寫道。但“鮮明”的自我特色”、被“強烈”感知，它的氣質、價值釋放需要時間，忍耐。

“瀏覽器是一個巨大的市場，再過幾年可能還會變得不一樣。到底是App還是瀏覽器有更大市場和可能性。我想過兩三年后，就可以不要再爭了。你想，App裝多了有多麻煩。”

傅盛最開始也很猶豫做瀏覽器市場：“不像做手機能馬上爆發。”他想找遨游、搜狗、百度這樣的公司合作。“但人家有自己的主業，我擔心這樣的合作，對方會不盡力。這會很痛苦。因為我的對手很強大。”

在移動安全的大藍海，徐鳴說產品找到了“差異化”的解決方案，但還沒想清楚用什么方式在移動安全上奠定基礎。“今天的競爭局面是，大家的能力都差不多，你的產品如果有弱點，就是一個短板，就可能敗局。未來的產品格局是，有亮點就會有機會。過去是打土豪、分田地，今天其實大部分是陣地戰、迂回戰。我只能用整體布局的方式，去打贏一場仗。”