百度應該向傳統(tǒng)企業(yè)學什么？

最近我遇到一家特別有意思的企業(yè)，創(chuàng)始人宗毅是我在中歐的學生。他的企業(yè)叫菲尼克茲，做了十多年，有1000多員工。以前，他們向歐洲出口空氣源熱泵，現(xiàn)在轉向國內市場做其他產品。不過今天我想說的重點不是它的業(yè)務，而是這家傳統(tǒng)企業(yè)的管理經驗。宗毅把市場經濟的管理方式引入到企業(yè)內部的管理當中，解決了處于成長期的制造型企業(yè)如何持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新、打破官僚機制等問題。而這幾乎是所有企業(yè)都會遇到的問題，宗毅的經驗值得很多創(chuàng)業(yè)者學習和借鑒。

大概在5年前，他遇到了一個很嚴重的問題。一名銷售骨干，創(chuàng)造的業(yè)績相當于公司全部銷售額的一半，但是他跳槽了，后來自己創(chuàng)業(yè)。這對宗毅損失很大。

后來，宗毅想出了裂變式內部創(chuàng)業(yè)的方式，希望能避免類似事情的發(fā)生。原理是，與其讓這些人到外面創(chuàng)業(yè)，不如在公司內部創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)的項目是在公司主營業(yè)務的產業(yè)鏈上尋求機會，然后鼓勵一名得力干將讓他擔當創(chuàng)始人的角色。

具體的運作模式是這樣的：宗毅和他的合伙人占股50%，這位創(chuàng)始人至少要出資總投資額的10%，公司一定級別以上的管理層可以直接投資。普通員工只能通過公司的一個公益基金進行投資，從100元到幾萬塊不等，基金代表他們去投資項目，他們再拿到分紅。這些人被叫做“基民”。有一個條件，每年基金收益的20%要拿出來做慈善，在員工或家屬困難時給予幫助，甚至用于社會慈善事業(yè)。

菲尼克茲內部創(chuàng)業(yè)的第一個公司當年就實現(xiàn)了盈利，給股東分紅，幾乎每個人的投資當年都回本了。從2007年到現(xiàn)在，宗毅在內部孵化了9個企業(yè)，都運營得很好。

他最近孵化的一個企業(yè)是做互聯(lián)網渠道的。宗毅定下這個項目，開始在內部公開征集創(chuàng)業(yè)者。有能力嘗試的，組個班子，寫個商業(yè)計劃書，向有投資資格的人宣講進行“融資”。這又產生了一個有意思的變化：原來是找到合適的人驅動項目，現(xiàn)在是按項目選優(yōu)秀的人來創(chuàng)業(yè)。如果一個人能力有限，或搞歪門邪道，就沒人投錢給他。

最后，一個小伙子好不容易湊到100萬元拿到這個項目，60個管理層愿意投錢給他，拿著1500萬元的啟動資金開始內部創(chuàng)業(yè)。這個項目目前運營得也不錯，18個月已經收支平衡，目標是明年盈利800萬元。

這種模式解決了幾個問題：

第一，公司到一定成長期之后因創(chuàng)新動力不足而陷入窘境。這是古今中外所有企業(yè)都會碰到的問題，也是前段時間李彥宏在內部郵件中呼喚狼性的原因。

第二，內部人才激勵問題。隨著公司的發(fā)展，陪伴創(chuàng)始人早期創(chuàng)業(yè)的“老人”可能會力不從心，而內部創(chuàng)業(yè)給他們提供了投資的機會。對于那些有創(chuàng)新能力的新人來說，上升通道打開，意味著無限的可能和機會。

不過，這種模式也不是完美的，將來公司打算上市時可能會有點問題，需要把股東架構調整一下。

最近宗毅正忙著做一件事，就是制定《菲尼克茲憲法》。他說：“我要像一個國家一樣運作這個公司。比如如果按五年一屆來算，CEO最多只能任兩屆。一個人最好的年華也就是十多年。”不再連任后，他們可以競選其他公司的CEO，或者干脆退下來當股東，也可以再找一個更刺激的創(chuàng)業(yè)項目來做。宗毅說，從他的位置先開始，做兩屆之后就不再做。他覺得這種憲法可以保證公司持續(xù)不斷地發(fā)展，度過公司成長期遇到的各種困境和難關。