借力信息化推動規模化民企轉型

企業的信息化建設已不再是系統可有可無，管理可好可不好，而是落后就要挨打、不突破則會停滯甚至面臨生存危機的問題。

一位著名的管理學教授曾將ERP戲稱為“咦啊屁”，我想他所表達并不是對ERP的不屑，而是對眾多企業糾結于“上ERP找死，不上ERP等死”現象的感慨。

的確，就信息化建設，中國企業堆積了太多的問題：信息化建設成了耗用資金的“無底洞”，投資很大但實際效益并不明顯，信息化不投似乎不行，但怎么投讓很多企業深感困惑；信息化項目實施的成功率低，長期無法達到項目預期效果甚至線上、線下“兩張皮”，信息系統成了食之無肉、棄之可惜的雞肋；一味追求潮流和技術領先性，信息化建設過度超前，浪費嚴重；各部門信息化需求旺盛，紛紛建立起來各自的體系，但功能重疊、重復建設、數據無法共享等問題突出；長期依賴外部專業公司，不僅投資大而且由于外部人員對本企業業務和實際情況缺乏了解，信息系統和實際業務脫節。

那么，如何認識信息化對中國企業管理提升的價值？如何更有效提升信息化管理水平？

從全球一流企業信息化建設和管理的實踐看，信息化的價值定位已經由提升內部管理效率、運營效益，上升為戰略利器——成為企業商業模式實現和戰略實施的根本保證。從沃爾瑪的“天天低價、及時補貨”，聯邦快遞的“準時送達、適時跟蹤”、到豐田的“精益生產、柔性制造”，我們無不看到背后的強大力量——信息系統支持，更不用提如GOOGLE、阿里巴巴這些“牛氣沖天”的互聯網新貴。

如果說，過去企業可以憑借“爆發式”市場需求輕而易舉獲取豐厚利潤，來包容和淡化這些錯誤；那么當外部宏觀經濟由快速增長轉型為平穩增長，大部分行業也由快速增長期已經或正在步入成熟期，同時企業內部也急待由粗放式管理、人情式管理、經驗式管理向精細化、法制化、專業化管理轉型，此時企業的信息化建設所面臨的形勢已經不再是系統可有可無，管理可好可不好，而是“落后就要挨打”、“不突破則會停滯甚至面臨生存危機”的問題，其緊迫性和必要性，可體現在以下兩點：

1、從運營角度看。信息化建設滯后和粗放的管理，使得中國大量規模化制造企業無法實現原料供應、產品生產和消費者需求之間信息的共享和及時反應，在這種狀況下，為了及時、充分滿足終端需求，“不讓煮熟的鴨子飛掉”，唯一的方式只能是做大庫存；加上市場快速增長期，在被眾多企業推崇的“壓貨+長渠道（總代+分銷+零售）”模式的推波助瀾下，庫存被層層隱藏，生產計劃更加盲目，近期以中國服裝業、家電業為代表的“庫存如山”現象，就是以上問題在經濟和市場增長放緩后的集中爆發。中國企業尤其是制造業中的規模化企業，的確到了“上ERP未必死，但不上ERP必定死的時候”，越來越微薄的利潤已經無法再支撐過度的庫存，用犧牲庫存控制來換取滿足終端需求的時代應該一去不復返了！

2、從管理角度看。以情代法、以權代法大行其道是阻礙中國大部分規模化企業管理無法實現“質的提升”的最大瓶頸。如何從根本上實現以法制管理代替人情管理、經驗管理，讓權力在陽光、制度下使用？嚴格選拔、思想教育、強化培訓，可不可以？有效果，但是無法從根本上改變已經滲透到文化層面的行為習慣。用最高領導或職能部門嚴格獎罰的方式來改變，可不可以？肯定也會有一定作用，但這種方式不僅管理摩擦大，而且以權力影響權力的方式，注定擺脫不了人制的一些弊端。而信息化則不然，它通過將業務操作、管理和權利使用，通過透明的流程，固化到系統上，來約束、規范業務、管理操作和權利使用，使杜絕“凌駕于制度之上的權利使用”和“人情干預管理”，真正成為可能。此外，先進管理軟件基于流程的業務架構，將權利內化到流程中，這種基于流程驅動的管理思想，從根本上削弱了傳統組織由上到下的權利鏈進而形成了一條權利服從流程的縱向權利鏈，這種對權力的再造是建立現代流程驅動型組織必須的。信息化是富含管理思想的工具，它持續、穩定和堅決地把人們的行為習慣扭轉到流程化、法制化的軌道上，而這一切又是在“潤物細無聲”中潛移默化形成的。

面對躲不過的信息化挑戰，中國規模化民企如何通過有效管理信息化，推動企業轉型？

筆者根據實踐經驗，提出中國規模化民企成功管理信息化的PEC模型，如圖一所示：

一 規劃

1）體現戰略關鍵成功領域

如何提高信息化投資收益率？無疑，關鍵在于把“錢花在刀刃上”。這個“刀刃”，應具備兩個條件：一、體現戰略關鍵成功領域；二、問題嚴重且突出，一旦解決，效益明顯。而其中信息化建設要和戰略保持一致尤為重要。

舉例來說，沃爾瑪采取總成本最低戰略，提高存貨周轉率、降低運營成本就成了其關鍵成功領域。為此沃爾瑪重點開發了能實現和供應商適時共享銷售、庫存數據的補貨系統，保證了沃爾瑪最優的庫存和低價，從而成為全球零售業的領導者。

2）基于管理現狀

在沒有MRP運行經驗，BOM（物料清單）、材料編碼都缺失的情況下，就一次到位上ERP；在企業對人的認知還停留在“成本”上時，就上平衡計分卡管理信息系統……，所有這些只能使企業信息化建設事倍功半。

企業信息化建設要充分考慮企業的管理基礎和現狀，要遵循信息化提升的一般發展規律，如先業務再財務、先內部集成再外部集成等，制定企業循序漸進、螺旋提升的信息化提升規劃。所以企業在形成信息化建設的具體行動方案之前，首先應該對企業的管理現狀進行診斷。筆者在長期管理實踐中，總結出一個適用于中國規模化民營企業管理系統提升的模型——管理五維圖。企業可以利用管理五維圖從機制、制度、流程、數據、工具和技術、表單等維度對企業的管理現狀（戰略力、執行力、領導力、控制力）作出診斷。

3）IT規劃

為了避免以下現象的發生，企業有必要對IT建設做出整體規劃并明確相關標準：各專業系統技術標準不統一導致信息孤島、數據無法共享；基于技術領先而非戰略價值來立項，投入產出比低；超越企業管理基礎，盲目上馬項目，導致實施困難。

完整的IT規劃應該包含三個部分：①對企業目前IT的應用架構、數據架構、技術架構和基礎設施進行盤點和診斷；②根據企業的戰略規劃和業務結構，規劃未來IT的應用架構、數據架構、技術架構和基礎設施；③根據重要性和緊迫性、實施風險、相互邏輯關系以及管理現狀，確定IT開發的路線圖和優先順序。國內典型的成功案例就是華為借力信息化推動企業管理轉型：這項工作始于1997年，包括六大“基礎性變革”，該路線圖是先從IPD（集中產品開發）開始，經ISC（集成供應鏈）、人力資源等，至2007年開始財務變革項目，歷時14年，至此完成“讓流程取代人、讓自動化取代個人意志、讓表格化剝奪人情化”的徹底管理轉型。

二 實施

1）變革管理

正如上文所述，信息化項目并非簡單地把線下業務搬到線上，尤其是像ERP這樣貫通財務、采購、制造、銷售各主要業務模塊的系統項目，其涉及的不僅是習慣的改變，更是利益的調整，既得利益者的阻撓會成為信息化項目推動的阻力。

具體表現為：①打破數據壟斷。很多管理者通過對數據的壟斷甚至暗箱操作，來回避監督并作為權利來經營，因此對被剝奪數據控制權從而降低影響力，抵觸阻撓。②權利規范和削弱。固化到信息系統上的流程會削弱縱向的權利鏈，而增強基于流程的橫向權利鏈，權利也會因規范和陽光而被制約。管理者對權利被削弱，以及失去對權力的隨意支配權難免排斥。③人員的精簡。信息化帶來的工作自動化會減少對人工的需求；高層對管理和業務數據的適時掌控以及規范、透明流程操作下對基層員工的權利下放，會推動組織的扁平化從而擴大管理幅度減少中層管理者。

北美最暢銷的信息化教科書《管理信息系統》指出“項目失敗的研究顯示，大項目之所以失敗沒有達到預期目標，其共同原因不是技術的失敗，而是組織和政治對變革的阻礙”。因此對像諸如ERP這樣的大項目，實施變革管理，對于項目的成功與否就顯得至關重要了，其中具體可包括以下步驟：

①強化危機意識，統一思想，加強宣傳。

“自滿、自大、不理解”是導致項目失敗的重要原因，因此強化生存危機感，統一思想，持續進行變革必要性的宣傳是項目實施成功的根本保證。其中診斷現狀、明確問題、找出差距對于激發斗志也是非常有效的手段，如華為在ISC（集成供應鏈）項目之初，就對華為供應鏈效率同競爭對手的差距做出了比較：“華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際競爭對手的平均水平為94%；庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年，訂單履行周期長達20-25天，國際平均水平為10天左右”。

②組成權威領導機構。

領導權威甚至老板親自掛帥，抽調全力支持項目、有權威性、能力強并與項目相關的人員組成領導小組，領導小組批準項目規劃，跟進項目進度，解決項目中出現的問題，全力推動項目實施。

③消除變革雜音，減少變革阻力。

類似ERP這樣大項目的實施和上線，對決策者的信心、勇氣以及決心是一個挑戰：上線失敗的風險，上線時不可避免地對業務的沖擊，初期系統不穩定以及人員不熟悉、不習慣帶來的短期混亂等等，此時全員上下能否全力以赴、咬住牙關、孤注一擲、勇闖難關，直接影響上線成功以及后期的實施效果。此時實施相關人員的抱怨、質疑甚至不配合，不僅會延緩進度、影響質量，更會動搖軍心、削弱士氣，必須及時嚴厲制止。蘇寧在上SAP時，面對質疑和抱怨，張近東的態度是“誰再敢講SAP這個問題那個問題就殺掉誰”；“不允許任何人對上線工作提出質疑和持有懷疑態度，要主動解決運作中存在的問題，客觀地去面對問題。新的系統在運行初期存在一些問題是正常的，性能優化是一個在長期中不斷完善的過程。”華為在上IPD時，面對“IBM的東西不適合華為實際”的質疑，任正非的態度是“在變革的過程中，我們不要反對的人，不要耍小聰明的人，不要認為自己比IBM還要聰明的人，要確保理解和積極投入，那些表現出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人要把他從流程變革隊伍中請出去……”，在整個信息化推動管理轉型的過程中，華為“因為抵制或者不適應流程變革而離開公司，或被降職免職的中高級干部達百人以上，而其中許多人具備優異的才能，或者對公司曾經有過大的貢獻”。

④相互適應，扭合提升，推動變革。

企業在實施信息化項目的過程中，不可避免地都會面臨同一個問題：信息系統不同程度地和企業管理現狀不符，這甚至被認為是系統軟件自身存在的瑕疵。

真的都是軟件自身的問題嗎？信息系統都是剛性的，背后都有軟件公司對企業管理實踐的認知和提煉，尤其是著名國際軟件公司，其業務架構背后往往蘊含國際先進的管理理念、成熟的邏輯架構，搭載著卓越的管理流程，這些無疑都會和企業的管理現狀和模式存在不同程度的沖突。是讓信息系統來適應企業現狀和管理模式，還是改變現狀甚至管理模式來適應信息系統？不同企業因為不同的選擇，承擔了不同的風險，得到了不同的結果。如圖二。

在信息系統完全適應企業現狀的狀況下，項目成功的概率最大，但是企業所獲得只是將現在的工作自動化，減少工作量，提高人工效率，如薪酬、財務的電算化項目；在企業進行流程甚至管理思想再造，以完全適應信息系統的情況下，企業面臨的風險最大，但成功后對企業管理的提升將是“質”的飛躍，如在引入IPD項目時，任正非提出“削足適履”、“先僵化、再優化后固化”就是一個極端的例子，其成功是因為華為“駭人聽聞”的企業執行力和變革能力。相比較而言，調整企業管理現狀以適應信息系統，和通過信息系統二次開發以體現企業管理意圖，甚至配合企業管理體系建設，以信息化牽引管理提升，以信息化協助管理思想落地，推進和執行管理體系建設，這對于大多數管理水平和組織執行力比較落后的中國規模化民企來說，可能更具有適用性。

⑤由“硬”到“軟”，實現變革成功。

如圖三所示，信息系統成功上線，即“流程可以走通，所有數據被錄入，所有購買的模塊開始順利運行，系統代替了手工操作”，并不代表項目已經成功，即“產生預期經濟效益，改變不合理的流程，利用系統產生的信息進行決策”。而最終我們要達到的目的是采用以“硬”（信息系統操作手冊、工作準則和規范）帶“軟”（文化）的方式，讓各級管理者和員工養成規范化操作的行為，進而長期堅持轉化為習慣，改變企業文化，實現變革成功。

2）項目管理

完整的項目管理可以分為前期準備階段、實施階段、交付及優化三個階段，以下為項目管理中的最關鍵的六個環節。

①澄清項目需求，明確項目目標。

通過項目希望解決什么樣的問題，達到什么樣的目標，這是任何一個項目的起點，否則會導致一系列后續問題：因為需求不明確，容易被外部公司主導甚至“忽悠”；目標不明確導致難以管理和評價項目成功與否……。對于需求和目標，應做到盡可能“深化、細化和量化”，而且不僅涵蓋項目發起部門的各層級人員的需求，還應該了解所有其他內部和外部客戶的需求。蘇寧的SAP/ERP項目創造了全球零售業SAP系統實施規模最大、實施周期最短兩項紀錄，其中蘇寧把“知道現狀是什么，需要解決什么問題，階段性要達到什么目標，整體心中有數”，作為其關鍵成功因素之一。

②選擇開發方式和合作伙伴，細化合作協議。

是自主開發還是外部購買？如果外部購買，是選擇國內還是國外公司？一般來說，國際著名公司的產品相較于內部開發和國內產品，往往靈活性差，而且價格貴，但其領先的流程和業務架構凝聚全球卓越管理實踐。對于具體軟件公司的選擇，在深入了解其功能、技術和業務架構的同時，要防范諸如“招標版本和實施版本不一致”、“承諾和實施不一致”、“講標人員和實施人員能力差距大”以及“當地代理機構技術和服務能力差”等問題。此外，在確定合作伙伴（含軟件和咨詢公司），擬定和商討合作協議階段，一定要遵循“先小人后君子”的原則，即合作條款要細化、量化，不留灰色和模糊地帶，要和合作方不厭其煩地反復溝通和澄清，“該爭得爭，該辯要辯，該沖突要沖突”，堅決不把問題留到協議簽署之后，實踐證明這不僅是成功項目管理的法則，也是維持甲、乙長期友好合作，實現雙贏的關鍵。

③強化培訓。

培訓的力度和覆蓋度直接關系項目的成敗。企業要在項目實施過程中建立起一支不僅“知其然”而且“知其所以然”的內部講師隊伍，使其成為不依賴外部公司的“星星之火”，持續傳播信息化管理思想的永動機。其次，培訓要覆蓋盡可能多的員工，使更多的人了解和支持項目的實施。當然不同層面的培訓時點和側重點應有所不同：決策層領導在項目準備期就應接受項目和產品背景知識的培訓，以便有效甄別合作伙伴，洞悉項目風險和變革阻力，跟進項目關鍵節點，把控最終項目成效；各業務和實施部門負責人則不僅要了解與本業務相關的信息化知識，同時需要對系統有全景了解，熟悉本部門和全局之間的關系，以利于樹立全局觀念；項目實施成員另外還要熟悉軟件的功能和操作；IT部門人員則還需要了解系統和硬件的配置和維護以及二次開發下相關的開發平臺和編程技術。

④充分做好上線前準備。

模擬測試和編寫、培訓工作準則和規范是上線前需要準備的關鍵工作。

模擬測試一般分為二個層級：軟件功能測試和模擬上線測試。其中模擬上線測試的質量直接決定上線成功率。每次模擬都要有模擬提綱，模擬記錄以及出現的問題及解決方案，相關人員要確認、認可。尤其是模擬上線測試，需要得到各相關部門和領導的廣泛認可。

在切換前，要完成工作準則和規范（操作手冊）的編寫，其內容既要包括常規情況下的操作步驟又要涵蓋例外事項處理的原則。操作手冊作為上線和日常員工的培訓材料，其是否得到徹底的貫徹和執行，直接影響系統上線后的實施效果。

⑤選擇適當切換策略。

新的信息系統切換替代老系統的策略有四種形式：

并行策略。新老系統同時運行，這是一種最安全的形式，但是如果并行時間過長，不僅浪費大，造成線上和線下的混亂，以及由于會嚴重削弱員工對新系統的信心，而極易導致新系統夭折。

直接切換模式。在指定時間新系統一次替換老系統，雖然看似風險大，但是如果準備充分，尤其模擬測試扎實，長期看，反而比“舉棋不定”地并行風險小。

區域試點模式。先將系統在某一區域試點，成功后全面推廣和鋪開。區域試點一方面積累了經驗和測試了系統，而且對于堅定信心很有幫助。

功能逐步推進模式。限于管理基礎和控制風險的需要，系統按不同功能循序切換。但如果各功能之間存在緊密集成關系，這種模式則既會掩蓋各功能集成后的問題，也會導致集成優勢短期無法充分體現。

⑥項目評價和持續優化。

在項目準備期，企業就應該確定若干衡量項目的評價指標，在交付期依據這些指標對項目做出評價，據此制定優化方案，并進一步積累項目管理經驗。具備評價指標可以參考以下五類：1、經濟效益類指標（投資回報率、預算執行率以及是否實現了項目預期的效益目標如交貨期縮短、庫存量下降、結算時間縮短、資金占用率降低等）；2、項目實施后既懂技術又懂業務的復合型人才增長率；3、內、外部客戶滿意度；4、培訓計劃的完成率，接受培訓占員工比，內部講師人數等；5、其他過程類指標（數據準確率、系統工作規程和準則執行度、實施過程中文檔的完整度；關鍵節點的時間進度等）。

三 IT能力建設

規模化民企應該建立起“有效管理，快速響應業務需求，以我為主，自行開發，適度借助外部資源”的信息化能力，這其中包括組織和人力資源建設兩個方面。

1）組織建設

IT組織建設包括IT治理和IT業務組織模式兩個層面。

其中，IT治理的核心就是要通過組織機制設計（包括組織結構、責任和權力以及流程等）來解決企業IT管理面臨的四大挑戰：1、保證信息化投資方向和戰略規劃相吻合；2、保證各信息系統技術標準統一，避免出現信息孤島；3、保證業務需求和IT專業技術緊密契合；4、有效管理信息化項目，保證信息化投資效益。以下為中國規模化民企可以參考使用的IT治理模式。

如圖四。

IT業務組織模式，包括信息化部門的職能、崗位、業務流程設計。傳統企業的信息化部門（甚至有些被稱之為電腦部）主要是由系統維護人員和程序員組成，但是隨著信息化越來越成為驅動企業業務發展甚至戰略成功的關鍵因素，以及“互聯互通”技術使打破部門甚至組織邊界，實現數據即時共享和“基于數據的管理”成為可能，系統分析師、網絡以及數據庫管理人才已經成為信息化團隊的關鍵組成部分。尤其是系統分析師，它扮演著將各部門的需要解決的業務問題“翻譯”成可以用信息化改進的方法，由于他們必須是既通曉業務又熟悉信息化技術的復合型人才，所以更加稀缺和關鍵。從系統分析到立項、實施的一般流程為：系統分析師首先判斷各部門的業務問題和要求是否具有立項價值，如果有價值并構成系統需求，則做出初步規劃——是系統優化還是需要進一步開發，開發項目是外購還是內部開發；如主要依賴內部開發，則組成由對應業務部門、信息化開發團隊和項目管理人員共同合作的項目小組，在開發完后，由項目組中的業務部門成員負責推廣實施。而對跨多部門、投資大、風險大、外購額大的項目，該流程則提交至由CIO或信息部門負責人牽頭的重大項目管理委員會。見圖四。

2）人力資源建設

企業內部各部門對信息化的需求往往呈現出以下規律：初期的信息化項目一旦效果明顯，旺盛的項目需求會“接踵而至”，同時一個信息化項目的結束往往又是一項新工作的開始：業務流程的持續優化、系統的不斷完善升級、配套體系的持續開發等，這些都使得規模化企業的信息化建設成為一個系統、長期持續投入的過程。如此，企業如果一味依賴外部公司，不僅成本過高，而且由于外部團隊缺乏對企業文化、發展階段、管理現狀、行業屬性等的深入了解，系統設計和實際現狀脫節的現象往往難以避免。因此能否建設一支“具有自主開發能力，快速反應業務需求的IT人才隊伍”就成為影響企業信息化建設水平至關重要的環節。而目前這面臨兩大突出問題：

①企業內部IT人員缺乏項目的咨詢、實施和開發能力。

企業要具有自主開發能力，就要像外部咨詢公司一樣具有立項、開發和實施的能力。具備以上能力的途徑一般有兩種：一種是招聘具有IT咨詢經驗的人才；另一種更為行之有效的方式是在和外部咨詢公司合作期間，選拔懂業務、高素質員工至始至終參與。這對提升IT人員的業務需求分析能力以及規范化、流程化的項目開發和實施能力都會有明顯提升。

②嚴重匱乏既懂業務，又懂信息化技術的復合型人才。

“懂公司業務的不懂信息化技術，懂信息化技術的不懂公司業務”導致無法對信息化的需求進行準確的分析和判斷：這種需求有沒有價值？可不可以立項？如果立項需要對那些系統做出優化和調整？哪些需要軟件開發團隊介入？結果往往會導致開發結果和實際需求存在較大誤差或者項目的投入產出比低。較有效的解決方法除了在和外部公司合作期間，從業務部門選調優秀員工參與，加以培養，更有效的方式是通過不同的職業發展設計，鼓勵更多的IT專業技術人員和對IT技術感興趣的業務人員選擇IT實施和咨詢的職業發展通道。