萬(wàn)得城的商業(yè)創(chuàng)新之?dāng)?/h1>
2013-01-01 00:00:00劉暢
銷(xiāo)售與管理 2013年4期
企業(yè)涉足新市場(chǎng)或新行業(yè)時(shí)，未經(jīng)充分的市場(chǎng)研究，對(duì)其他區(qū)域或行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行全盤(pán)移植，這是模仿而非真正的創(chuàng)新。
曾經(jīng)設(shè)下“百店計(jì)劃”的萬(wàn)得城3月11日起正式關(guān)閉中國(guó)市場(chǎng)門(mén)店，全面撤出中國(guó)。2011年2月，其針對(duì)百思買(mǎi)的一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)至今仍讓很多人難忘：“過(guò)了2月22日，他們退出了，我們給你定心丸。”2月22日，正是百思買(mǎi)宣布全面撤離中國(guó)的日子。遺憾的是，萬(wàn)得城沒(méi)能笑到最后。
那么，是什么致使萬(wàn)得城黯然退出？賽迪經(jīng)略將從商業(yè)模式創(chuàng)新的角度，對(duì)本次事件進(jìn)行深入剖析。
照搬買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)。在中國(guó)家電零售市場(chǎng)，規(guī)模和價(jià)格是兩項(xiàng)決定性要素。萬(wàn)得城采取的正是當(dāng)年讓百思買(mǎi)敗走中國(guó)的買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)，這種方式雖使萬(wàn)得城在某地區(qū)市場(chǎng)某時(shí)段獲得獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，但現(xiàn)款現(xiàn)貨的模式，意味著欲開(kāi)新店須墊付一筆可觀資金。在現(xiàn)金為王的時(shí)代，國(guó)內(nèi)其他家電連鎖巨頭紛紛采用收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、緩期付賬等“類(lèi)金融”模式運(yùn)作企業(yè)，相比之下，買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)讓萬(wàn)得城以低成本快速擴(kuò)張成為奢望。同時(shí)，規(guī)模又直接關(guān)系到產(chǎn)品的進(jìn)貨價(jià)格，規(guī)模上的巨大差距，導(dǎo)致萬(wàn)得城在采購(gòu)成本方面比國(guó)美、蘇寧等至少高出5%，萬(wàn)得城由此陷入“成本高、規(guī)模小、價(jià)格貴”的往復(fù)循環(huán)。賽迪經(jīng)略認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)模式要隨著外界環(huán)境變化而變化，以不變應(yīng)萬(wàn)變，只能坐等被市場(chǎng)無(wú)情淘汰。萬(wàn)得城固執(zhí)地復(fù)制百思買(mǎi)的經(jīng)營(yíng)方式，認(rèn)為強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)、買(mǎi)斷產(chǎn)品等模式在中國(guó)尚屬創(chuàng)新，必然不可避免地走向失敗。
堅(jiān)持會(huì)員制模式。萬(wàn)得城在客戶定位上延續(xù)了與麥德龍一致的作風(fēng)，采取企業(yè)用戶的賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)。只有持會(huì)員卡才能在門(mén)店采購(gòu)，且會(huì)員資格必須是某個(gè)單位持營(yíng)業(yè)執(zhí)照副本或組織機(jī)構(gòu)代碼證才能辦理，這也意味著將個(gè)人消費(fèi)者拒之門(mén)外。會(huì)員制模式雖在一定程度上避開(kāi)了與其他零售賣(mài)場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng)，但這種模式的客群有限，難以被大范圍接受，且“非會(huì)員不能進(jìn)入”、“個(gè)人不能辦理會(huì)員卡”的規(guī)定也引起了一些散客的不滿。此外，和百思買(mǎi)類(lèi)似，萬(wàn)得城一直想以服務(wù)、體驗(yàn)取勝。但同百思買(mǎi)此前面臨的問(wèn)題一樣，萬(wàn)得城打造的“體驗(yàn)店”模式，并沒(méi)能對(duì)市場(chǎng)掀起一股“風(fēng)潮”，反而陷入了被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包圍的境地，國(guó)內(nèi)很多消費(fèi)者將萬(wàn)得城門(mén)店當(dāng)作“體驗(yàn)中心”，只玩不買(mǎi)。顯然，會(huì)員制所代表的“高端概念”并未如期望般在消費(fèi)者中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
盲信店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制是萬(wàn)得城引以為傲的又一競(jìng)爭(zhēng)砝碼，也是萬(wàn)得城聲稱不會(huì)成為“第二個(gè)百思買(mǎi)”的重要根據(jù)之一。店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，即將權(quán)力充分下放給店長(zhǎng)，另通過(guò)股權(quán)捆綁的方式調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)的積極性，但實(shí)際上，萬(wàn)得城對(duì)店長(zhǎng)的放權(quán)只限于門(mén)店陳列、門(mén)店促銷(xiāo)等方面，而對(duì)于商品的采購(gòu)僅有建議權(quán)，實(shí)際上與國(guó)美、蘇寧的做法無(wú)太多實(shí)質(zhì)上的不同。顯然，在人才激勵(lì)的實(shí)踐方面，萬(wàn)得城又陷入了想當(dāng)然式的創(chuàng)新。
2012年，麥德龍?jiān)谥袊?guó)以趕超之勢(shì)繼續(xù)擴(kuò)張，新開(kāi)門(mén)店12家，但對(duì)于麥德龍來(lái)說(shuō)，將萬(wàn)得城業(yè)務(wù)的終結(jié)視作一次整體轉(zhuǎn)型的契機(jī)，進(jìn)行深度的自我審視與調(diào)整，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)新商業(yè)模式，將比專(zhuān)注于規(guī)模擴(kuò)張更為有效。賽迪經(jīng)略認(rèn)為麥德龍類(lèi)似的零售企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)做好以下三方面工作：
盡快破除思維定式，創(chuàng)造本地化商業(yè)新模式。兼具戰(zhàn)略選擇與管理支撐雙重作用的商業(yè)模式創(chuàng)新，絕不應(yīng)僅專(zhuān)注于速度，而應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部制度、流程與管理工具的完備性。因此，麥德龍應(yīng)以萬(wàn)得城的失敗為鑒，破除“跨區(qū)域移植成功經(jīng)驗(yàn)”的思維定勢(shì)，在知識(shí)管理、行業(yè)信息、協(xié)同與網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、創(chuàng)造性開(kāi)發(fā)、流程優(yōu)化以及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等多個(gè)方面進(jìn)行充分研究，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式。
有效釋放品牌動(dòng)能，開(kāi)發(fā)潛在目標(biāo)客戶。近年來(lái)，眾多外資超市價(jià)格欺詐、食品安全等丑聞層出不窮，麥德龍的美譽(yù)度卻在中國(guó)會(huì)員消費(fèi)者中不斷攀升。賽迪經(jīng)略認(rèn)為，在未來(lái)面向中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新中，麥德龍應(yīng)更為重視品牌的力量，將其作為“德國(guó)最大、歐洲第二、世界第三大零售批發(fā)超市集團(tuán)”的品牌價(jià)值全面融入商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)與應(yīng)用中，用數(shù)年來(lái)積累的品牌影響力，感召更多消費(fèi)者加盟其會(huì)員體系。
充分挖潛客戶資源，引導(dǎo)消費(fèi)需求新趨向。麥德龍一直堅(jiān)持的會(huì)員制在中國(guó)固然有其發(fā)展的局限性，但短期內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越麥德龍因會(huì)員制所獲取的優(yōu)勢(shì)。因此，一方面，麥德龍應(yīng)繼續(xù)完善其客戶體系，如限時(shí)、限地適度加大會(huì)員制的彈性，讓更多消費(fèi)者擁有了解、體驗(yàn)麥德龍服務(wù)的機(jī)會(huì)；另一方面，可在大數(shù)據(jù)時(shí)代來(lái)臨之際，以嚴(yán)格保護(hù)會(huì)員信息安全為前提，深度挖掘已掌握會(huì)員信息資源中的潛在機(jī)會(huì)，通過(guò)對(duì)消費(fèi)心理、消費(fèi)行為的不斷研究，以產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新引導(dǎo)消費(fèi)趨向，在加固會(huì)員忠誠(chéng)度的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)新的商業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。
企業(yè)涉足新市場(chǎng)或新行業(yè)時(shí)，未經(jīng)充分的市場(chǎng)研究，對(duì)其他區(qū)域或行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行全盤(pán)移植，這是模仿而非真正的創(chuàng)新。
曾經(jīng)設(shè)下“百店計(jì)劃”的萬(wàn)得城3月11日起正式關(guān)閉中國(guó)市場(chǎng)門(mén)店，全面撤出中國(guó)。2011年2月，其針對(duì)百思買(mǎi)的一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)至今仍讓很多人難忘：“過(guò)了2月22日，他們退出了，我們給你定心丸。”2月22日，正是百思買(mǎi)宣布全面撤離中國(guó)的日子。遺憾的是，萬(wàn)得城沒(méi)能笑到最后。
那么，是什么致使萬(wàn)得城黯然退出？賽迪經(jīng)略將從商業(yè)模式創(chuàng)新的角度，對(duì)本次事件進(jìn)行深入剖析。
照搬買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)。在中國(guó)家電零售市場(chǎng)，規(guī)模和價(jià)格是兩項(xiàng)決定性要素。萬(wàn)得城采取的正是當(dāng)年讓百思買(mǎi)敗走中國(guó)的買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)，這種方式雖使萬(wàn)得城在某地區(qū)市場(chǎng)某時(shí)段獲得獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，但現(xiàn)款現(xiàn)貨的模式，意味著欲開(kāi)新店須墊付一筆可觀資金。在現(xiàn)金為王的時(shí)代，國(guó)內(nèi)其他家電連鎖巨頭紛紛采用收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、緩期付賬等“類(lèi)金融”模式運(yùn)作企業(yè)，相比之下，買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)讓萬(wàn)得城以低成本快速擴(kuò)張成為奢望。同時(shí)，規(guī)模又直接關(guān)系到產(chǎn)品的進(jìn)貨價(jià)格，規(guī)模上的巨大差距，導(dǎo)致萬(wàn)得城在采購(gòu)成本方面比國(guó)美、蘇寧等至少高出5%，萬(wàn)得城由此陷入“成本高、規(guī)模小、價(jià)格貴”的往復(fù)循環(huán)。賽迪經(jīng)略認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)模式要隨著外界環(huán)境變化而變化，以不變應(yīng)萬(wàn)變，只能坐等被市場(chǎng)無(wú)情淘汰。萬(wàn)得城固執(zhí)地復(fù)制百思買(mǎi)的經(jīng)營(yíng)方式，認(rèn)為強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)、買(mǎi)斷產(chǎn)品等模式在中國(guó)尚屬創(chuàng)新，必然不可避免地走向失敗。
堅(jiān)持會(huì)員制模式。萬(wàn)得城在客戶定位上延續(xù)了與麥德龍一致的作風(fēng)，采取企業(yè)用戶的賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)。只有持會(huì)員卡才能在門(mén)店采購(gòu)，且會(huì)員資格必須是某個(gè)單位持營(yíng)業(yè)執(zhí)照副本或組織機(jī)構(gòu)代碼證才能辦理，這也意味著將個(gè)人消費(fèi)者拒之門(mén)外。會(huì)員制模式雖在一定程度上避開(kāi)了與其他零售賣(mài)場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng)，但這種模式的客群有限，難以被大范圍接受，且“非會(huì)員不能進(jìn)入”、“個(gè)人不能辦理會(huì)員卡”的規(guī)定也引起了一些散客的不滿。此外，和百思買(mǎi)類(lèi)似，萬(wàn)得城一直想以服務(wù)、體驗(yàn)取勝。但同百思買(mǎi)此前面臨的問(wèn)題一樣，萬(wàn)得城打造的“體驗(yàn)店”模式，并沒(méi)能對(duì)市場(chǎng)掀起一股“風(fēng)潮”，反而陷入了被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包圍的境地，國(guó)內(nèi)很多消費(fèi)者將萬(wàn)得城門(mén)店當(dāng)作“體驗(yàn)中心”，只玩不買(mǎi)。顯然，會(huì)員制所代表的“高端概念”并未如期望般在消費(fèi)者中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
盲信店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制是萬(wàn)得城引以為傲的又一競(jìng)爭(zhēng)砝碼，也是萬(wàn)得城聲稱不會(huì)成為“第二個(gè)百思買(mǎi)”的重要根據(jù)之一。店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，即將權(quán)力充分下放給店長(zhǎng)，另通過(guò)股權(quán)捆綁的方式調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)的積極性，但實(shí)際上，萬(wàn)得城對(duì)店長(zhǎng)的放權(quán)只限于門(mén)店陳列、門(mén)店促銷(xiāo)等方面，而對(duì)于商品的采購(gòu)僅有建議權(quán)，實(shí)際上與國(guó)美、蘇寧的做法無(wú)太多實(shí)質(zhì)上的不同。顯然，在人才激勵(lì)的實(shí)踐方面，萬(wàn)得城又陷入了想當(dāng)然式的創(chuàng)新。
2012年，麥德龍?jiān)谥袊?guó)以趕超之勢(shì)繼續(xù)擴(kuò)張，新開(kāi)門(mén)店12家，但對(duì)于麥德龍來(lái)說(shuō)，將萬(wàn)得城業(yè)務(wù)的終結(jié)視作一次整體轉(zhuǎn)型的契機(jī)，進(jìn)行深度的自我審視與調(diào)整，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)新商業(yè)模式，將比專(zhuān)注于規(guī)模擴(kuò)張更為有效。賽迪經(jīng)略認(rèn)為麥德龍類(lèi)似的零售企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)做好以下三方面工作：
盡快破除思維定式，創(chuàng)造本地化商業(yè)新模式。兼具戰(zhàn)略選擇與管理支撐雙重作用的商業(yè)模式創(chuàng)新，絕不應(yīng)僅專(zhuān)注于速度，而應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部制度、流程與管理工具的完備性。因此，麥德龍應(yīng)以萬(wàn)得城的失敗為鑒，破除“跨區(qū)域移植成功經(jīng)驗(yàn)”的思維定勢(shì)，在知識(shí)管理、行業(yè)信息、協(xié)同與網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、創(chuàng)造性開(kāi)發(fā)、流程優(yōu)化以及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等多個(gè)方面進(jìn)行充分研究，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式。
有效釋放品牌動(dòng)能，開(kāi)發(fā)潛在目標(biāo)客戶。近年來(lái)，眾多外資超市價(jià)格欺詐、食品安全等丑聞層出不窮，麥德龍的美譽(yù)度卻在中國(guó)會(huì)員消費(fèi)者中不斷攀升。賽迪經(jīng)略認(rèn)為，在未來(lái)面向中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新中，麥德龍應(yīng)更為重視品牌的力量，將其作為“德國(guó)最大、歐洲第二、世界第三大零售批發(fā)超市集團(tuán)”的品牌價(jià)值全面融入商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)與應(yīng)用中，用數(shù)年來(lái)積累的品牌影響力，感召更多消費(fèi)者加盟其會(huì)員體系。
充分挖潛客戶資源，引導(dǎo)消費(fèi)需求新趨向。麥德龍一直堅(jiān)持的會(huì)員制在中國(guó)固然有其發(fā)展的局限性，但短期內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越麥德龍因會(huì)員制所獲取的優(yōu)勢(shì)。因此，一方面，麥德龍應(yīng)繼續(xù)完善其客戶體系，如限時(shí)、限地適度加大會(huì)員制的彈性，讓更多消費(fèi)者擁有了解、體驗(yàn)麥德龍服務(wù)的機(jī)會(huì)；另一方面，可在大數(shù)據(jù)時(shí)代來(lái)臨之際，以嚴(yán)格保護(hù)會(huì)員信息安全為前提，深度挖掘已掌握會(huì)員信息資源中的潛在機(jī)會(huì)，通過(guò)對(duì)消費(fèi)心理、消費(fèi)行為的不斷研究，以產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新引導(dǎo)消費(fèi)趨向，在加固會(huì)員忠誠(chéng)度的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)新的商業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。
