如家成長的八個啟示

事業人和經理人最大的區別就是心能不能放進去，能不能像給自己家里人做事那樣經營企業。

如家2002年成立，我2004年進入，自己不是一個原創創業者，我叫自己“職業事業人”。事業人和經理人最大的區別就是心能不能放進去，能不能像給自己家里人做事那樣經營企業。這也是經理人和創業者最大的區別。

創業首先要有信念——認為一件事情可以做成，就一定要做成，要為這個信念而堅持下去。另一個重要的因素是要有激情，因為信念也許還沒有被證實，在這個未證實的過程中會有人懷疑和否定，所以激情就是一種自我調侃的能力。不僅僅是創業，每一個組織要做好、要做大，也都必須有夢想和信念。

信念和激情很重要，但有一個前提是要有正常的邏輯。記得杰克·韋爾奇（通用電氣前CEO）來中國的時候，有企業家問他能不能教一些可以讓自己的公司馬上變成世界級企業的方法？他說，對不起，真的一點都沒有。方法沒有定數，背后的管理、邏輯、理念卻是可以放之四海皆宜之。

今天，我把如家成長的這十年濃縮為八個要點與大家分享。

產品

首先，要以顧客的真實需求來定位產品。產品基本可以分為兩類：一類是以前沒有的；另一類是既有產品的優化。很多時候我們做的產品實際是指后者，比如攜程，它本質是旅行社，但是它把這類實體集合化，這就是對既有產品的優化。

現在中國有30萬個住宿場所，如家成立的2002年便有了20多萬家。這個行業市場容量很大，但整體不賺錢。顧客的真實需求在哪？來看看中國的鄉鎮企業、民營企業、大企業部門經理以下的出差者，他們的報銷標準是多少吧——150元。10年了，我們做調研：顧客最需要的是什么？大部分人還是說第一衛生，第二安全，第三熱水、毛巾。

滿足這些需求的核心的東西都要保證，那些表面的則可以忘掉，不創造價值的東西就要砍掉。所以我們把大堂弄得很小也沒有門童，100間房間28個員工，而傳統的是108個員工。

同類產品的競爭往往圍繞在這個行業的平均水平上下，這個時候如果你能拿出一些顧客想要的東西，那對他來講就是物有所值，就是提升了高于他人的顧客滿意度。在這方面，我們想到的是提供免費上網，這在最早的三年里是我們的優勢，后來由于需求量大，去年我們開始做全無線覆蓋，并進行了10兆、20兆的帶寬升級。

模式

對于商業模式，它其實是對社會的理解，是對整個社會資源結構的把握，即以社會資源特點定位模式。如家十年間開了1800家酒店，我們沒有圈地造樓，而是采用租的方式，這樣的模式就是源自對社會資源的把握。十年前在上海徐家匯租一個平方米一塊多錢，現在是四五塊錢。正是基于這樣的機會，我和我們的業主一起租用了中國1800多棟樓，也正是基于這樣的資源利用，我們才可以實現輕資產快速發展的模式。

未來的企業是社會化的企業、協同的企業，一定要有資源共享的邏輯。至于說你要找到什么樣的合作方式和突破機會，那是具體的事情，但是從理念上、思維上一定是開放的。這種合作方式會讓你的模式更有競爭力。

戰略

有了產品和模式，如何更進一步地制定戰略？我想應該以產業發展目標來定位系統。在20家店不到的時候，（紅杉資本）沈南鵬他們就認為這是一個產品，要找一個人來把它做到1000家。這件事是顛覆性的。

既然叫做連鎖，那么連鎖成功的核心是什么？沃爾瑪的成功是采用了中央供應鏈的模式，供應商、貨運與總部整體談判，是對社會零散供應商的一種整體分配。我就想讓在不同地方住的人享受到同樣的服務。這種以產業為目標的做法就要搭建系統，我說先要有會員制，會員可以打折，然后要有中央呼叫中心、中央預定中心，今天又發展到網絡/手機預定。

當初對于會員打折這個事，下面是有抵觸的，但是我們頂著壓力要上，為什么？要讓客人有這個習慣，覺得這是到了一個有中央的地方，讓客人覺得我們是一伙人。

對于管理，每天早上我的手機一打開就有1800家酒店昨天的經營業績——這也是連鎖帶來的便利。當然這需要IT的支持。

規模

以資本運作力度定位規模。2006年融資后我們決定要上量。具體地說，2004年年底的時候如家是28家店，到我們在美國敲鐘上市的那一天是82家，而從82家到今天的1800多家卻只用了6年時間。

不過，我要提醒的是，在創業過程當中，不要單純看錢，還要看和錢一起創造出來的其他價值，它能使你在融資過程當中，不僅僅獲得錢，更能得到對你業務發展更加支持和幫助的東西。

下沉

現在如家的一個發展方向，便是以城鎮化方向定位下沉。改革開放30年已經創造了很多成就，但是中國要真正強大一定要有更多的城鎮化，把7億農民變為2億，其他5億要變為市民。我將來的發展也要隨之往下走。

我想商業有時候是有其復制性的。隨著城鎮的發展，隨著中國經濟發力的勢頭由東南部、沿海向中西部整體發展，是不是也同樣有之前的機會呢？所以應該盡早盡快地在這個過程中去捕捉其中的物業價值。做企業定決策沒有完全保你賺錢的，好的效益都是一種對預期的判斷和你最后形成的執行力來共同決定的。

我們是一個酒店業，事實上又是一個房地產產業，15、20年的租金上漲非常快，但是我們把它鎖住了。在上海之前的房價是199元，2005、2006年的時候到了230元，今天是300元——房價一定是往上走的，但我們房租是簽了15、20年的，這樣便可一直賺其中的差價。

特許

提到連鎖，人們可能會首先想到加盟，但想要做好連鎖，背后的核心是品牌，所以我們的做法是以品牌推廣共贏定位特許加盟。

我們單單建立自己內部系統就做了三年，之后才開始做特許經營。我們要做到的是如何從他的角度提供更好的保障，讓對方有投資回報。隨著特許的份額越來越多，最后屬于我們的就是品牌，就是我的客流、我的團隊、我的標準。在全球都是這樣，世界上前五大的酒店管理公司都是上百億元的，它其實就是貼牌，但是后面有它的專業支持。

多元

未來的發展我更看重多元化，這其中需要資源共享的合力。我的夢想是成為全球的雅高，今天我有如家、莫泰、和頤，將來可能會有更多的品牌。我現在在招募一兩個高手，就是要深懂消費者需要什么，但是同時又需要是一個生意人，能夠構建整體的價值鏈。

如家現在有7萬員工，覆蓋中國260多個城市，那么我可以重新定位這家公司的屬性就是中國最大的落地服務商，休閑旅游、養老旅游、物業管理其實都可以提供。

我們也有愿望辦一所中國服務業的技能學校，這個班就是如家班，大一到我這里實習，大二進入我們的未來經理人培訓班，省掉了將來跟社會磨合的階段，進大學后就能進入我們的未來干部培養體系。人力資源未來在服務業當中是很受關注的。要有多元化的思維。

未來

未來可以有很多想象，但有一點是一以貫之的，這便是企業價值文化。真正能夠讓大家凝集在一起，站在一個平臺上，共同為一個方向去戰斗的只有價值觀和信念。

所以，要成為一個成功的企業，最基本的一點就是一定要有價值觀，要有文化，而且是強勢的。企業文化其實是老生常談，問題在于如何把宣傳變為行動。我們講尊重員工，落實下來就是要保證他的宿舍干凈，他們每周的菜單必須公布出來。這些都是他基本的生存條件，這是你提倡的就要去做，做了以后他會覺得這是對他價值的肯定，他也會肯定你的價值觀。