有決斷力才有執行力

總以為自己可以找到解決問題更好辦法的缺乏決斷力的習慣，在深刻的影響著管理者及其團隊的執行力。等黃花菜都涼了，再好的執行力也是擺設。

在問題面前猶豫不決，徘徊不前，是許多管理者時常會出現的狀況。但因為一再遲疑，我們就可能錯失處理問題的最佳時機，讓自己處于更大的被動，承擔更多本無須承擔的輿論和責任。總以為自己可以找到解決問題更好辦法的缺乏決斷力的習慣，在深刻的影響著管理者及其團隊的執行力。

更好的辦法在哪里

天華生物制藥公司的林總最近很煩。因為幾天來，他一直難以下定主意是否處理自己小舅子“目無法紀”、損公肥私的過分之舉：不處理嗎？這個頭一帶，怎樣向公司其他員工交代？萬一這小子今后越來越無法無天又咋辦？要是處理？他可是自己的小舅子啊，想想老岳父、老岳母求情的表情和自己妻子的“胡攪蠻纏”，就覺得心煩和難以應付。

林總的小舅子小王是天華公司物資供應部的經理。林總是知道他吃回扣的，可為什么他仍讓小王做采購呢？因為他認為：換得“外人”來做采購，他照樣會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可前不久“過分”的事情就發生了——由于幾款原料的等級大有問題，生產出來的一批藥品不但缺乏療效，而且還有致使患者出現輕微皮膚過敏的副作用，搞得公司近來一直處于回收藥品、忙于公關、應付檢查、處理消費者糾紛的旋渦當中。

就在林總為自己小舅子左右為難的時候，天華公司的營銷部經理馬華也陷入了矛盾之中。馬華當初受林總幾顧茅廬跳槽到天華的時候，考慮到自己還需要一個業務上的得力幫手，還需要一個忠實的伙伴與自己一起共同應對可能碰到的“政治”斗爭，就將以前作業代的老部下小肖一起拉進了公司做自己的副手。

既是業務能手又私交不錯，還能在受到“政治”敵人攻擊的時候答嘴幫腔，馬華不禁為自己當初的決定感到滿意。可好景不長，更多負責具體事務的小肖因為自己與馬華的工資差距過大（盡管小肖的收入相對以前高出了一大截），因為幾百公里外的新婚愛人吵著要他回去，就逐漸鬧起了辭職。

這攪得馬華很是心煩：如果批準了小肖辭職，一時還找不到可以像小肖一樣幫助自己的人；如果不批準，這又關系到人家的家庭幸福，而且自己也沒有給小肖加工資的能力（馬華認為這是最重要的，都是“錢在作怪”）。不過窩火歸窩火，馬華還是在不停的給小肖做思想工作，并找一些雙方共同的朋友在側面進行開導。

小肖面對馬華也不敢做得太過火。不過雙方近日一直處于“暗戰”之中。這不，不太成熟的小肖，在前幾天就做了一件換作是馬華就絕對不會做的“蠢事”：將自己可能辭職的消息告訴給一些交好的部下，并私底下對其中一個沉不住氣的部下說“我準備推薦你坐我的位置”，讓這個部下興奮得當天就對自己的同事頤指氣使起來。

是什么讓我們徘徊不前

結合以上案例，接下來，不妨讓我們從中探究一下那些令我們在問題面前徘徊的主要原因：

一、完美主義的潛意識在作怪。

每個人都多少帶有一些完美主義的色彩。這讓我們在面臨問題的時候，不自覺將自己逼進尋求完美解決方案的“胡同”。

盡管這條“胡同”可能不是死的，盡管我們還可能在冷處理中將問題消解于無形，但是，我們卻因此而可能錯過解決問題的最佳時機，而可能讓眼前的問題帶出更多的變種病菌，致使問題擴大化、復雜化，并讓自己陷入執行成效低下的范疇。比如，小肖向部下的私許諾。

二、需處理問題中的責任人和關聯利益人與自己有著非同一般的關系，考慮的過多束縛了當事人作出及時的反應。

每一位企業所有者都希望自己的企業能夠走上法治的軌道，但在另一邊我們卻不得不面對企業人構所帶來的親情、友情等規范化治理障礙，從而縛手縛腳。

比如林總要處理的小王是他的小舅子，在小舅子的背后還有自己至親的親人，這些關系就像一張沖不破的網一樣，深深的限制住了網中人。

三、如果問題處理不當，后果對自己影響大，而其中的風險卻正是自己所害怕接近與負擔的。

誰會愿意去碰那些在處理過程中可能制造極大麻煩和風險的難題呢？何況有許多都是自己所不愿意讓高層們知曉的，有許多都是處理好不算功，處理不好肯定就是大過失的難題。

四、遇到此類問題的管理者們，具有謹小慎微和優柔寡斷的性格特質，他們在面臨重大問題的時候，總習慣于繼續觀望和尋找更好的答案，將出手拖到不得不處理的最后時機，而非在解決問題的最恰當時機出手，執行成效因此被決斷力拖了后腿。

如何讓自己該出手時就出手

要克服決斷力不夠從而導致執行成效低下的毛病，我們需要在如下幾個層面上齊頭并進。

一、不能排除影響自己作出及時決定的場外因素，就為自己謀求讓羈絆因素退出前臺的“法外情”。

1、將影響自己及時作出處理管理問題決定的人盡量拒之門外。

這對那些還處在創業期極需親情、友情“扎墻子”的企業當家人來說似乎很難。但越來越多的創業者正在從一開始就盡量避免自己的公司成為家族企業，正在用能力與品行將沾親帶故的企業成員和其他員工同等對待，正在以更多說在前面的“丑話”約束自己及其一起創業的朋友；越來越多的企業當家人正在以留股分紅、幫助另外創業、退守二線等方式，“遣散”影響自己及時作出解決問題決定的人……

2、讓其他的人幫你解決。

這里有兩層意思，如果你是一位企業所有者，你可以通過自己所聘請的職業經理人來處理那些自己不便直接面對或自己不夠專業的棘手難題；如果你是一名沒有企業產權的管理者，你也可以通過自己的副手，通過自己可以托付的其他管理者甚至是自己的上司、下級和企業外的朋友，來幫你解決你有必要“回避”的問題。

當然，如果是其他一些有關團隊績效上的難題，你是無法“回避”的。

3、你不僅需要“有情的管理，無情的制度”，你還需要“法外情”。

影響自己作出判斷和決定的感情不便帶人工作中，但這種感情卻是需要帶進生活里去的，以便你在工作之外，通過感情的“殺傷力”消除誤會，贏得信任、尊重和忠誠，為自己處理棘手問題營造一個反作用力更小的好土壤。

比如，前面的林總在處理自己小舅子一事的時候，可以通過對小王小孩上學問題的幫助，對小王愛人開鋪子一事的資助，可以通過對小王失業后之后顧之憂的解決，來方便自己作出更為及時的決定。

二、為自己建立一套處理問題的及時反應機制。

1、充分的認知問題。

首先，你要最充分的羅列出自己解決某個問題所能使出的所有招式，所能調度的所有資源，以免自己掉入游弋于這些平臺之外也能更好處理好問題的夢想；然后嘗試組合其中的資源及招式，自己決定不了就找能夠給自己提意見的同事或朋友來幫你分析，什么才是處理這個問題的最好方式；最后，分析問題所可能演變的方向，從中明確自己還能找到解決問題的更好辦法的可能性，如果可能性存在，就給它們系上時間的套子，看自己是否能等到某個時候再出手，而不是無謂的期待和觀望。

2、結合對問題的認知，給自己定一個處理問題的期限或不得不解決問題的環境（比如：如果不想讓某些人知道自己正處在某個麻煩之中，就必須在他們觸知之前出手；如果不想讓更多的經銷商跟進某商家互相沖、竄貨，銷售經理就要在他們做出反應前將攪局者嚴懲），強迫自己必須在規定的時限內解決它。

3、向你身邊的人咨詢，讓他們和你一起分析延誤處理某個問題的結局，或者是去體悟問題得不到及時解決的后果，以方便自己堅定處理問題的決心。

就像一個銷售經理不能在更多的經銷商參與進沖、竄貨之后，才去處理首先擾亂市場的商家。可見，本處的“力量”指的通常是那些可能使問題擴大化，使企業、市場和自己受到更大傷害的因素。

4、在自己的時間表上安排一些更緊迫的事，讓自己承受更大的壓力，讓自己只有盡快處理完某個問題提高時效，才會走上正規。

三、要允許犯錯，并形成鼓勵合理犯錯的團隊文化。

前面，我們已經講過，怕承擔過失會讓我們的雙腳變得沉重。如果企業不能容人適當犯錯，它們的管理者在碰到問題的時候，將會更多的出現不是去及時解決問題而是想方設法第一時間回避問題的情況。這不但會繼續延誤我們對問題的處理，造成執行力低下，還會激發推卸責任和扯皮的企業“政治”，剿滅員工的積極創造精神。

為此，作為企業的所有者及中高層管理者，我們不僅要有人無完人和“世上沒有不會犯錯的國王”的認識，還應該有容人（包括我們自己）犯錯之量。當然，這些過錯應該是企業所能承受和控制在合理數量的。