數(shù)字化趨勢的企業(yè)文化

數(shù)據(jù)癡迷者

在采訪這位數(shù)據(jù)癡迷者之前，需要先了解一下這位我們即將要面對的主人公：布魯諾·阿奇扎，西城仕數(shù)據(jù)分析公司世界數(shù)據(jù)市場開發(fā)部副總裁。人們對他最直接的了解便是發(fā)表在微博上的一張“超人范兒”照片：用工作正裝罩著一件色彩特別明麗的T恤。不過T恤的中間不是印著醒目的“S”，而是一行小字：數(shù)據(jù)癡迷者。了解布魯諾的人都知道，這張照片是對布魯諾性格最好的詮釋——既具備引領一個企業(yè)發(fā)展方向的靈感與思維，又迂腐保守得像一個中世紀的傳教士。在領導西城仕之前，他已經(jīng)擁有了非常豐富的職業(yè)經(jīng)歷，在微軟，蘋果以及SAP的數(shù)據(jù)分析崗位上都留下了自己的職業(yè)足跡。除此之外，布魯諾依靠自己高深的理論修養(yǎng)和豐富的實踐經(jīng)驗還與他人合著了二本至今在學界和實務界都影響至深的書。其中他與威利教授合著的《績效之源—構建企業(yè)智能管理文化》一書一度成為美國環(huán)大西洋書城的最暢銷書籍。由于讀者眾多，布魯諾曾專門在“推特”上開博與讀者們進行了交流，截止目前，布魯諾的“推特”聽眾已經(jīng)超過12800名。由《麻省管理評論》資深記者雷尼·布徹爾·佛格森主持的訪問正是從布魯諾的這本書開始的。

雷尼：自從您著述了《績效之源——構建企業(yè)智能管理文化》之后，您認為在過去的兩、三年中，美國企業(yè)在數(shù)據(jù)分析管理方面有怎么樣的變化？

布魯諾：在回答您的問題之前，我想先介紹一下我們這些作者在這兩、三年里對自己理論的新認識。

雷尼：請說。

布魯諾：喬伊·費蒂、湯姆·達爾波特、羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓，這些人都是當年和我一道合著這本書的作者。其實，就研究方向而言，我們都各有不同，但是一個共同的理念把我們聚合在一起，這就是大家都認為企業(yè)數(shù)據(jù)管理應該被樹立為一種文化?？梢哉f，這一點是這么多年來我們這些作者沒有改變的觀念。

雷尼：那么你們這些作者都改變了些什么呢？

布魯諾：我們之前的研究方向就不相同，這幾年來，大家在各自領域又提出了自己對于數(shù)據(jù)分析的不同理解。首先是喬伊，他在不同場合已經(jīng)表達過自己著述這本書的理由了，就是幫助企業(yè)理性地提高自身的生產(chǎn)或營銷能力。相應地，湯姆、大衛(wèi)則認為數(shù)據(jù)分析-應該作為一種員工的素質加以具體化，否則數(shù)據(jù)文化根本無從實現(xiàn)。而我和羅伯特仍然堅守著我們當初的觀點，即數(shù)據(jù)分析工作的組織、協(xié)調始終都應該是一種企業(yè)行為。而我們這些作者觀點的區(qū)別其實也恰恰反映了不同企業(yè)在這兩、三年里對于數(shù)字分析管理作為一項人力管理培訓課程，重點提升員工的數(shù)據(jù)分析能力。其二，重點在生產(chǎn)、研發(fā)、營銷部門構建強力的數(shù)字分析體系，使這一體系的強大功能直接作用于這些關鍵的部門。最后，則是自上而下地推行數(shù)字文化，形成整個行業(yè)的一種“數(shù)字氛圍”。有趣的一點在于，現(xiàn)在關于數(shù)字分析的論著也旗幟鮮明地分成了三類：第一類我稱其為“傳統(tǒng)類”，即延續(xù)了我們當年的寫作思路，站在企業(yè)宏觀的高度來審視數(shù)字分析工作。第二類，我則愿意稱他們?yōu)椤盃I銷數(shù)字分析學”、“生產(chǎn)研發(fā)數(shù)字分析學”這些論著明顯地受到了喬伊團隊觀點的影響，紛紛將自己的重點放在了數(shù)字分析與關鍵業(yè)務的結合上，不可否認，他們的工作很細致，很深入，也不乏精辟的觀點，但是把數(shù)字分析這樣偉大的理念局限在一、兩個部門的做法始終不能獲得我的認同。第三類著作則往往自己歸屬為人力資源類書籍，他們的觀點很鮮明，是人進行數(shù)字分析而不是企業(yè)或者某幾個部門，因此不管是部門文化還是企業(yè)文化，從人力部門的角度去研究這個課題都是最直接，最有效的途徑。

雷尼：按照您剛才的分析，在這兩、三年中，企業(yè)對于數(shù)字分析學的認識產(chǎn)生了三種變化，我們是否可以將這種變化歸納為個人行為，部門舉措和企業(yè)文化？在您看來，主張數(shù)字分析學個人化、部門化的企業(yè)是怎樣從數(shù)字分析學中獲得發(fā)展的動力的呢？

布魯諾：你的歸納是正確的。事實上為了證明傳統(tǒng)觀點，也就是你剛才提到的“企業(yè)文化”觀點的重要性，我們一直非常關注采取其他思路的企業(yè)的實際表現(xiàn)。

雷尼：那么他們表現(xiàn)如何？

布魯諾：在分析這些企業(yè)的表現(xiàn)之前，我想先介紹一下我們對企業(yè)文化六個層次的研究。簡單地說，在六個層次上誰走得越遠，企業(yè)文化的積極作用就越能夠得到彰顯。這六個層次分別是：“企業(yè)行為文化的視野”、“有意識的行為”、“成功計劃”、“執(zhí)行和戰(zhàn)略”、“充滿魅力的競爭力”、“ 文化的績效表現(xiàn)”。以上六個層次代表了企業(yè)在構建其文化體系過程中所呈現(xiàn)的不同狀態(tài)。作為六層次的最低一層，我們可以簡稱它為“文化視野”，在這一層次上，企業(yè)往往只會將企業(yè)行為上升一種企業(yè)的性格行為或者慣性思維，企業(yè)在這個層次上不會將自己的生產(chǎn)，營銷或研發(fā)工作當作一種企業(yè)的零散、臨時或者恣意行為，而是把企業(yè)的一種價值取向經(jīng)常性地融入到工作之中。雖然這個層面比較低，但都是各種企業(yè)文化的起點，如果缺乏對自身行為的這種歸納、總結，那么任何一個企業(yè)都不可能把自己的文化凝練出來。

在有意識地認識到自己企業(yè)行為的文化屬性的基礎上，企業(yè)需要正確理解文化對于自己的重要性，坦白地說，這不是一種企業(yè)行為，而是一種認識行為，是企業(yè)決意構建自己的文化體系的一種心理過程，在這個過程中，企業(yè)已經(jīng)逐步認清了自己作為一個企業(yè)的價值取向，并認同了這種價值取向對自己生產(chǎn)發(fā)展的作用，同時決心在這種價值取向下形成具有自身特色的行事方式和思維模式。雖然這一過程本身和企業(yè)文化關系不大，但是卻對于文化的形成起著至關重要的作用。

企業(yè)下決心構建自己的文化之后，就應該著手為自己制定一個文化體系建設的計劃了，這個計劃的重點部分不是生產(chǎn)、營銷、研發(fā)這些部門的文化構建，而是人力部門自身的文化體系建設，這一點是通過無數(shù)企業(yè)的實例總結出來的教訓。從理論上講，企業(yè)文化的建構也是一個關乎員工本身的系統(tǒng)工程。簡單地講，企業(yè)的價值觀要傳遞給員工并獲得他們的認同才能讓其在工作中貫徹。否則任何一名員工在實際操作企業(yè)行為時，都只會堅持自己頭腦中定勢思維那一套。

然而，有計劃并不意味著文化構建工作的成功。對于企業(yè)文化構建計劃的執(zhí)行才往往是這項系統(tǒng)工程的關鍵。眾所周知，企業(yè)文化是一項“軟實力”，因此在落實這項工作的時候是非常講究技巧的。事實上，落實文化建設的技巧是近幾年來學界研究的一個重點，不少著名學者都表達了自己對于技巧的獨特看法。作為一個企業(yè)的實務工作者，在構建企業(yè)文化體系中我個人認為最重要的就是四個字：潛移默化。事實證明：直白的說教效果是非常不好的，我們的目標讓員工認同企業(yè)的理念，因此灌輸式的“教育”肯定無法達到目的。既然是提升“軟實力”，就得使用“軟方法”，這種“軟方法”就是通過比較低調、平易近人的手段來逐步改變員工心中一些固定的看法和思維，進而實現(xiàn)企業(yè)行為圍繞一定的標準和準則開展，并最終形成一個企業(yè)特有的風格與特點。

至此，企業(yè)內部的文化構建工作已經(jīng)全部完成。但是這并不是企業(yè)文化的建構工程的全部內容。一個有文化底蘊的企業(yè)是擁有巨大魅力的，但是這種魅力還不是企業(yè)實施這項工作的主要目標。企業(yè)實施任何行為都是為了增強自己的競爭力。構建企業(yè)文化也不能例外。企業(yè)強大的文化影響力只有一個終極目標，即打造企業(yè)一流的競爭力。過去人們對于企業(yè)文化的認識停留在了品牌效應上，即只強調企業(yè)文化對于市場開拓的作用。但事實上，強大的文化體系對于企業(yè)的幫助是全方位的。如果企業(yè)自己固步自封，把好不容易建構起來的文化體系只單一地用于市場開拓，則完全浪費了這樣一種寶貴資源。一個企業(yè)若能夠成功地建構自己的企業(yè)文化，那么至少可以在市場，團隊建設，人力招聘，技術研發(fā)等四個關鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮自己的文化體系的強大功能。因此，企業(yè)不能滿足于之前四個層次取得的成績，更應該努力將自己工作的成果發(fā)揮出來。這就是企業(yè)文化構建的第五個層次“充滿魅力的競爭力”所應有的題中之義。

如果一個企業(yè)可以做到以上五個步驟，那么企業(yè)就會進入文化構建的第六個層次“文化的績效表現(xiàn)”。這個概念很好理解，就是在企業(yè)文化體系的作用下，企業(yè)職員的行為能夠規(guī)范地符合企業(yè)的價值標準，由他們提供的產(chǎn)品、服務業(yè)能夠讓消費者深深地感到企業(yè)的特質。有人認為這一層次不應該被劃為企業(yè)的文化體系構建行為，頂多只能算一個建設成果。但是現(xiàn)在越來越多的學者和業(yè)內人士指出越是體系構建行為，越要重視這種體系的管理，不斷豐富自己企業(yè)文化的內涵，不斷糾正自己員工的各種職業(yè)行為。這樣一來才能讓企業(yè)的文化不斷發(fā)展強大。所以從這個意義上說，這六個層次都是建設企業(yè)文化的環(huán)節(jié)。

雷尼：您的意思是，不同的企業(yè)，由于他們對文化建設理念的認識不同，各自能達到的“文化建設層次”也不盡相同？

布魯諾：正是如此，將企業(yè)文化行為認為是職工個人修養(yǎng)的企業(yè)是不可能達到第六層次的水平的。因為企業(yè)行為具有整體性，構建企業(yè)文化同樣需要企業(yè)的整體認識，整體行動，因此充滿個體性、零散性的個人行為永遠不能達成構建企業(yè)文化的最高層次的。一般而言堅持員工修養(yǎng)認識的企業(yè)在“執(zhí)行和戰(zhàn)略”這一層面便會遇到嚴重的問題，不管這樣的企業(yè)之前制定了多么周詳或者宏偉的計劃，他們都會發(fā)現(xiàn)在具體執(zhí)行上無以為繼，一個簡單的道理在于：企業(yè)文化的效果體現(xiàn)在企業(yè)的宏觀績效表現(xiàn)上，而至于個人素質的養(yǎng)成的最好效果也只是在員工個人素質的不斷躍升。這樣的躍升怎么也無法幫助企業(yè)進入下一個層次，也就無法幫助企業(yè)完成自己的企業(yè)文化體系構建。同樣的道理，將企業(yè)文化固定為幾個核心部門的工作的做法也是徒勞無功的。核心部門的文化會走得比“員工素質提升”的思路走得遠一些，但是，即便這種思路能夠幫助你走到第五個層次，這也是一種假象，因為以核心部門為基礎構建的所謂的“企業(yè)文化”永遠不可能讓整個企業(yè)迸發(fā)出一種文化的特質與魅力。這種錯誤在南亞次大陸的印度軟件企業(yè)不斷出現(xiàn)，事實上在這種企業(yè)里面他們的軟件開發(fā)者已經(jīng)能把自己的產(chǎn)品做得非常完美了。但是，這些企業(yè)長期在世界市場上充當著打工者的位置，究其原因，根本一點在于這些企業(yè)的其他部門以及這些部門所為企業(yè)做出的貢獻，遠遠比不上自己企業(yè)所提供的產(chǎn)品那樣專業(yè)。

雷尼：那您認為，能進入第五層次或者第六層次的企業(yè)有多少呢？

布魯諾：根據(jù)我的分析和抽樣調查。比較客觀地估計全美企業(yè)中能夠做到第五、六層次的企業(yè)的數(shù)量不到5%。

雷尼：那您認為是什么幫助了這不到5%的企業(yè)完成了這種偉大的成績呢？

布魯諾：誠如你所說，真正能夠把企業(yè)文化的建設推動到第五、六層次的企業(yè)非常少，并且他們分布在了不同的產(chǎn)業(yè)，因此如果要從技術上，從客觀上找出他們的共性與規(guī)律是非常困難的，但是即便如此，我們的團隊是在這些為數(shù)不多的成功案例中找到他們精神特質上的共性。這就是每個崗位上的企業(yè)成員所散發(fā)出的對構建企業(yè)文化的熱情與關注。與此相對應的事在大多數(shù)企業(yè)文化構建的低層次企業(yè)，這種“事不關己”的消極思想比比皆是。須知，不是每個企業(yè)的高層管理者都能完全地將企業(yè)帶入最高層次的企業(yè)文化體系。在這個過程中，固然需要高管層自上而下的引領，但是更需要每一個崗位的職員在各自崗位上散發(fā)自己的光熱，實現(xiàn)高層領導者的各種構想與藍圖。更重要的是，高層管理者面對自己的構建工作需要靈感、建議、甚至是批評。所以脫離企業(yè)成員關注的文化構建是不完整的，也不會是成功的。因此可以說，高度的職業(yè)參與度是成功企業(yè)在文化構建方面的一個基本經(jīng)驗。

雷尼：那么在此期間，企業(yè)高管，比如說CEO的作用是不是被弱化了呢？

布魯諾：在新的文化構建中，企業(yè)的每一個成員都有自己的功能和價值。如我之前所說，普通員工的價值在于執(zhí)行與反饋，在于他們的積極參與。但是這種參與如果失去了管理層的宏觀把握，則也不能成功構建企業(yè)的數(shù)字文化體系。這里特別值得一提的是企業(yè)CEO的關鍵性。長期以來，CEO在企業(yè)文化構建中的作用一直非常尷尬，相對于其他的工作，CEO似乎在企業(yè)文化中十分地“有心無力”。但是在我的團隊看來，事情并非如此，事實上，CEO在這種文化建設中起著十分重要的引領作用。這種引領的作用首先體現(xiàn)在了CEO對于企業(yè)文化建設的進度把握上。其次體現(xiàn)在，對于文化建設的重點選擇上，由于這兩項工作對于一種文化建設的核心作用，我們認為一個成功的CEO完全可以在文化建設中起著非常重要的作用。

雷尼：通過您的介紹我們對您的團隊在數(shù)字化企業(yè)文化構建中的理論與實踐的種種收獲。下面請您再重點談談數(shù)字化企業(yè)文化的價值。

布魯諾：數(shù)字化企業(yè)文化，從目前的發(fā)展來看，最大的價值便在于它對企業(yè)創(chuàng)新體系的巨大貢獻。眾所周知，數(shù)字化的企業(yè)文化就是以數(shù)字化、程序化的管理方法來規(guī)范企業(yè)行為。雖然這種功能與創(chuàng)意無直接關系，但是熟悉企業(yè)創(chuàng)新模式的專家們很清楚：首先，作為企業(yè)創(chuàng)新的最基礎一點便在于企業(yè)工作的規(guī)范化，這種規(guī)范化首先體現(xiàn)在了學習體制的規(guī)范化，簡單地說，只有規(guī)范吸收知識的人，才能有堅實的基礎進行創(chuàng)造與再創(chuàng)造。其次，創(chuàng)新是以創(chuàng)意和感性為起點，卻以規(guī)范和嚴謹為過程和歸宿的。而數(shù)字化企業(yè)文化正是以此見長，將創(chuàng)新的各個過程以科學、嚴格的方法加以管控。最后，只有數(shù)字化的管理方式才能將創(chuàng)新的過程與思路加以記錄，傳播進而將創(chuàng)新的效果不斷放大。

雷尼：在您看來您的企業(yè)數(shù)字化體系構建工作有什么樣的阻力嗎？

布魯諾：如果以十年為標尺來觀看我的團隊所從事的工作。我覺得在這個標尺范圍內沒有太大的阻力，因為在這個時間標尺上，人們可以充分地體會到企業(yè)文化的好處，因此他們也不會選擇站在企業(yè)文化構建的對立面。但是，如果我們縮小時間標尺，這對于我們這些實踐者來說是必須的，我們就會發(fā)現(xiàn)阻力其實是不可忽視的。這種對于革新的阻力主要來自于舊文化話題之或者無文化體制下那種傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理模式的倡導與擁護者。這些數(shù)字化的反對者太過于癡迷自己過往對于企業(yè)發(fā)展模式。實踐證明，凡是有成功經(jīng)驗的企業(yè)對于數(shù)字化的管理模式都存在抵觸。即便是我所在的企業(yè)已經(jīng)在數(shù)字化文化建設取得如此建樹，當我們執(zhí)行數(shù)字化績效標準仍然會有不少人或明或暗地指出這種“冰冷的數(shù)字”完全忽略了人性的存在。但是我愿意用亞當·斯密的理論去回答這些質疑：在斯密的《國富論》中，這位英國先賢已經(jīng)預言性地指出人類一切壯麗的經(jīng)濟物質文明都是建立在不那么光明的人性自私和利己的心理趨勢之上。斯密沒有分析這種心理趨勢的惡果。但是綿延西方世界近四百年后經(jīng)濟危機替斯密詮釋了這種人性自私性格支配下的自由經(jīng)濟的全部內容。蘇維埃政權的成就和羅斯?？偨y(tǒng)的改革向人們證明了改良這種自由經(jīng)濟的方法——計劃與管控。因此，在企業(yè)內部的管理上，任何一個經(jīng)濟體如果要謀求自己的突破，就必須借助人性之外的東西，我們稱之為數(shù)字。

雷尼：最后一個問題，也許有些遙遠。您認為數(shù)字分析模式下的企業(yè)文化何時會喪失自己的魅力呢？

布魯諾：我們?yōu)楹螘枰獢?shù)字化分析模式的企業(yè)文化？因為我們每一個職員已經(jīng)將勤奮工作、流水線形式的分工協(xié)作等企業(yè)工作習慣或者模式看作是理所當然的。正因為我們已經(jīng)將過去的管理模式或者文化特質充分消化，我們才會發(fā)現(xiàn)它的缺失并且引入新的模式。相應地，我們喪失對數(shù)字化分析企業(yè)文化的興趣之時，正是我們對它已經(jīng)充分了解之時。而這一天的到來，是不能離開人力部門的努力工作的。正如我之前所說過的，數(shù)字化分析企業(yè)文化是一種科學，理性的企業(yè)文化，有著自己精密的運行體制，因此，在熟悉它的過程中，不能缺少人力部門的培訓工作。與此同時，在數(shù)字化分析企業(yè)文化體系之下，人力部門往往要承擔大量的分析工作。人才引進、培養(yǎng)、績效考核、這些工作在數(shù)字化背景下都需要由人力部門通過精細計算來完成。所以從這個角度來說，新一輪的企業(yè)文化構建需要人力部門的積極參與，這對于每一個人力從業(yè)者而言既是挑戰(zhàn)又是機遇。