松下人力資源管理的成功之道

【編者按】

永續經營是很多公司追求的目標，然而在殘酷的市場競爭面前，多數公司的發展如曇花一現，短短幾年就壽終正寢。根據《財富》雜志的報道，美國中小企業的平均壽命不足7年，大型企業的壽命不足40年；而在中國，中小企業的壽命僅為2.5年，集團企業的壽命也只有7～8年。人們不禁追問，那些發展百年的公司是如何實現永續經營的？它們是如何應對不斷變化的市場環境以及安全度過企業變革期的？是機遇的青睞、環境的助力還是其公司本身持續進行了有效的探索？在長時期的發展過程中，公司所面臨的市場環境不斷發生變化，所擁有的資源優勢可能發生流轉，公司能夠長期發展的秘訣之一，在于能夠擁有人才，并且建立合理的制度使人才發揮能量。本文將以日本松下電器公司為例，介紹這個成立于1918年，如今已經發展近百年的公司在人才管理方面的做法和經驗。

日本松下電器公司成立于1918年，從生產電燈插座和電風扇絕緣盤開始，經過近百年的發展，已成為能夠生產多種電器的王國，躋身世界500強企業行列。

松下公司之所以能夠持久發展，其在長久發展中積淀的優秀的企業文化功不可沒。在1932年5月5日，松下創始人松下幸之助向所有員工宣布自己感悟到了公司經營的使命，將這一天稱為“命知元年”，并定下了松下250年的長遠規劃，確定以后每年的5月5日為公司的創業紀念日。從此，堅持公司經營理念的觀念深入人心。松下的經營理念的綱領為“貫徹產業人的職責，力圖改善和提高社會的生活水平，努力為世界文化的發展貢獻力量”。在經營理念之下，還逐步建立了“松下精神”，主要內容是：

產業報國精神；

光明正大精神；

友好一致精神；

奮斗向上精神；

禮節和謙讓精神；

適應和同化精神；

感謝報恩精神。

公司的人力資源管理制度是在公司經營理念的指導下和“松下精神”的滲透中建立和實施的。

松下公司在選才用人方面也形成了獨特的理念：一個是適當原則，松下電器創始人松下幸之助曾提出，“適當”這兩個字很重要。松下雇用員工并不是一味追求最優秀的人才，而是以適用公司的程度為好，在能力基本達標的前提下，松下更注重員工是否盡心竭力地為公司考慮，是否能夠發揮主動性不斷改進工作。另一個是職業精神，松下注重培養員工的職業精神。所謂職業精神，就是遇到問題能夠秉公處理，不因各種關系或利益而影響問題的處理方式。比如，松下公司對于員工推薦自己朋友來公司工作持謹慎態度，因為松下認為，如果在工作中過分顧及朋友之道，一旦發生意見對立，本該嚴肅處理的事情則變得難以處理，這樣會渙散人心，影響士氣。

在公司經營理念和人才理念的指導下，松下電器的人才管理對其百年發展所作的貢獻何在呢？本文認為，培養優秀人才和在變革中建立有效的人力資源制度是松下人力資源管理的精華所在。

注重培訓，人才為先

松下公司認為，優秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，而需要自己培養。因此，公司十分重視對職工的教育。經過多年的發展，松下公司建立了完善的培訓制度，不斷提高職工的素質和能力。

松下公司具有完善的職業培訓體系。松下的職工教育從職工加入公司就已開始。凡是新招聘的職工，都要參加8個月的“實習培訓”才能分配到崗位上。對于已有工作經驗的職工，公司建立了“社內留學制度”，即：技術人員可以自己提出申請，經公司批準后到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識，一般公司會根據發展需要，有限批準急需專業的人才去學習。此外，公司還建立了“海外留學制度”，即：公司會定期選派技術人員、管理人員到國外學習，在歐美各國和中國都有松下派送的留學生。為保證公司經常性的培訓能夠有效展開，松下總公司設有“教育培訓中心”，其下屬有8個研修所和一個高等職業學校。松下每個研修所分工不同，其中，中央社員研修所主要負責培訓主任、課長、部長等公司領導層；制造技術研修所主要培訓技術人員和技術工人；營業研修所主要培訓銷售人員和營業管理人員；海外研修所負責培訓在國外的工作人員和國內的外貿人員；東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區社員研修所分別負責培訓公司在該地區的工作人員；松下電器高等職業學校負責培訓新招聘的高中畢業生和青年職工。這樣，在一套完整的制度和機構保障下，松下電器的培訓體系既可以廣泛覆蓋公司員工，又具有一定針對性，有助于提高培訓效果。

值得注意的是，松下公司的培訓內容不僅包括專業能力的培訓，也包括對員工人格的塑造。從“松下精神”的七條內涵可以看出，松下注重對員工的精神教育。因為松下公司認為，造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應有的人格鍛煉，缺乏應有的人格鍛煉，就會在商業道義上產生不良影響。作為一個百年公司，松下執著于對質量的要求和對品牌的維護，體現在員工人格的塑造上，就是鼓勵員工通過自身努力和相互學習養成正確的價值判斷。此外，松下公司還會定期組織員工參加公司早會，強化員工對“松下精神”的認同。

松下公司一貫注重人才培養，通過完善的培訓體系，培養了一批批的適應公司發展需要、人格完善、忠誠度高的員工，為公司發展提供了有力的人才支持和重要保障。

“命知元年”

常言道，唯一不變的是變化。如果說松下公司完善的培訓體系為公司提供了大量的優秀人才，那么，在公司面臨每次變革的時候，人力資源管理制度的適時調整則保證了人才能夠持續有效發揮才能、保持良好的績效。贏在轉折點，或許是這個百年公司得以發展至今的秘訣之一。

在20世紀90年代以前，松下公司在日本企業普遍實行“終身雇傭制”的雇傭習慣和重視組織忠誠度的企業文化背景下，松下公司的人力資源管理的基本特征是員工終生雇傭和帶有濃厚年功色彩的薪酬制度，員工工資基本是隨著工齡的增長而增長。

但是，自進入20個世紀80年代以后，國際競爭愈加激烈，日本經濟增長放緩，松下公司也面臨著巨大的經營壓力。同時，松下的高齡員工比例逐步增大，工資總額難以支持原有的薪酬體系的上漲壓力，造成松下的員工效率低下、人浮于事。

面對人力資源管理的困境，松下電器從1994年開始對公司人力資源管理體制進行改革，到20世紀90年代末期，確立了公司新的人力資源管理體制。這一體制是在應對社會環境的變化和市場激烈的競爭中建立的，更加強調顧客導向，鼓勵員工充分發揮其職業能力為社會和公司作貢獻。在理念上，雖然保持了原來的重視實力的原則，但是從對能力與成果綜合評價轉變到更加重視成果評價；另一個改變是，從鼓勵員工一生為松下集團貢獻自己的力量的做法，轉變為鼓勵員工以自己為主體來規劃自己的職業生涯。在制度層面，改革突出體現在兩個方面：

雇傭制度的改革。松下公司在將長期雇傭作為基本理念的同時，為了適應外部環境的變化，逐漸增加了雇傭彈性，如結合員工個人職業生涯計劃增加員工可選擇的職業路徑，引入了幫助50歲以上的管理層員工再就業制度；對于企業在一定階段所需要的流動性人才，采取了與企業外部人才簽訂定期合同的方式。雇傭制度的改革在降低企業用工成本以及滿足企業對人才的需求方面起到了積極作用。

薪酬制度的改革。原有的薪酬制度基本是以職工年功長短為基礎，職工工資隨著工齡增加而增長。改革后更重視成果導向，對于管理層，逐步確立了在考評其經營貢獻基礎上的年薪制度，這一制度完全不考慮年齡等個人因素。對普通的研究開發員工，也不再受制于年功限制，導入了按成績確定獎金的特殊成果獎金制度。薪酬制度的改革有助于激勵員工發揮能力，滿足了公司在市場競爭中保持優秀業績的要求，有助于公司業績的提高。

松下公司重視人才培養，因為其充分認識到自己培養人才忠誠度更高并且更容易適應企業。松下的培訓體系為公司提供了充分的人才保障。同時，松下公司積極應對變革，根據具體環境，建立有效的人力資源管理制度，建立有助于人才發揮才能的機制，保持了企業持續發展。