烏蘇拉·伯恩斯

在商業服務領域中，技術創新者不一定會獲得回報，那么回報是否取決于降低客戶成本的幅度呢？

是這樣的。業務流程外包開始主要是為他人處理繁事，將業務處理得更為簡便。如果你能為多家公司處理接電話之類的事務，那么你就能擴大規模，形成優勢。隨后就可以把業務移至成本更低的區域，面向成本更低的人群嗎。這樣它就變成了勞動套利。有意思的是，施樂的下一步并不是試圖將業務移至下一個最便宜的地方。

為什么？難道我們已經達到勞動力成本所能降至的最低程度？

還沒有，但我們已經快達到那個程度了。下一大步將會著眼于科技方面。如果你有100個人，一個小時接十個電話，你能做到100個人每小時接15個電話嗎？你能運用科技，使得本應花費6到7周培訓一個人處理復雜電話縮減到兩周，或者是一周嗎？您能做到——大部分電話都有記錄——稍后查閱，找出重要事情，并通過海量數據發現模式嗎？你能實際地運用這些嗎？

由于你所掌握的技術，使得你在服務性業務中脫穎而出，能不能舉個例子呢？

在加州與市政當局一起工作，力求更好的停車。停車是一件令人頭痛的事情。并且它根本不能做到物超所值。在一天當中的中間時段，（城市）想從街道上停車哪兒收取一大筆費用。我們制定了針對路邊停車造成堵塞的解決方案，即（城市）可以使價格多樣化。這樣你開著車到處轉，并且——這些方案當中有些還處于試驗階段——你手機上會有必應程序，告訴你說“一個街區以外的地方有停車點”，而且它會向你合理地收費。這都是由我們（位于法國）的格勒諾布爾實驗室所研發的技術而驅動的。

20世紀70年代，施樂發明了計算機信息處理方面的突破性技術，但由于這些技術不能適應施樂的復印機業務，很快就不再被重視。如今你如何使你的研究者攏到研究重點呢？

所有一切都是關于主題的。即使施樂的顧客來自于不同行業，其中一個主題是這些顧客（都）有很多信息，很多信息都需要處理，一般都是由人來處理的。我們所做的很大一部分工作就是尋找一種方法，通過科技使一段程序能夠像人類運行它那樣去運行，沒有不足，沒有錯誤，也不帶情緒。

你為什么削減了施樂研發和設計的開支？

主要是因為我們正在研發和設計的東西。在你制造東西的時候，研發和設計最花錢的部分之一是制造原型產品。一家軟件公司的研發和設計成本（常常）算在商品成本內或包括在交易價格中。你代表客戶制定一個解決方案，這不叫“研究”。這不是資本開支。

我現在的資產平衡的主要目標是保證我們不過于相信所有的創新都來自客戶端。我想的比這還要遠。那是實驗室研究的目標。

施樂賣復印機和打印機還要買多久呢？

只要顧客還需要它們。還得賣一段時間吧。

到2020年或2030年，辦公室還會產生大量的紙張嗎？

到2020年還會有很多紙張。人們喜歡紙張。你可以把它折起來，你可以把它放進襯衫的衣兜里。除非有人開發出一種技術，能以其他形式（提供這樣的）便利，否則紙張會一直在這兒。我去看過車。他們仍然遞給我小冊子！這很重要。順便說一句，如果我在iPad上閱讀相關信息，就不會像讀小冊子那樣簡便。所以除非他們能找到一種方法，使閱讀iPad和閱讀紙張一樣簡便，否則紙張還是會存在的，我還是會打印的。