Forest：專制下的盈利機器

Forest年銷售額從510萬美元到超過40億美元主要歸功于所羅門制定的不拘一格的新產品策略和大膽激進的市場營銷推廣策略。

Forest成立于1956年，成立之初為一個技術開發企業，主要為各大制藥企業提供相關的研發支持服務，同時其業務也涵蓋了食品、維生素等產品的技術開發內容。隨著技術開發不斷地成功，Forest%于1967年在美國上市。此后，它又開發了當時最先進的口服緩控釋技術，這也在很大程度上反映了其技術領先優勢。

到了70年代中期，Forest內部出現了一樁財務丑聞，當時的公司董事長漢斯·洛伊被指控虛增利潤，為此公司不得不請董事兼外部法律顧問霍華德·所羅門進行相關的獨立調查。調查結果顯示指控屬實，洛伊因此被迫去職。所羅門于1977年成為Forest的首席執行官。這一上層人事變化不僅僅為所羅門這位傳奇企業家提供了一個施展才華的舞臺，同時也拉開了Forest大發展的序幕。

所羅門上任之初的Forest依然規模有限，而且其主要經營也集中于以制藥為主的相關技術開發服務。不過，這位志向遠大的新任首席執行官顯然不會滿足于此，他已經敏銳地洞察到了醫藥產業的前程似錦。為了抓住這樣的機遇，所羅門在其上任之初就剝離了食品與維生素等與醫藥無關的業務，將企業的經營完全建立在制藥相關的業務上。隨后，他開始慢慢考慮如何開發獨立的產品，如何建立起藥品生產、市場營銷、渠道分銷各項職能，進而將Forest打造成一個獨立的醫藥企業，最終成為一部強大的盈利機器。

研發起家

話雖如此，當時Forest所面臨的挑戰并不輕松，一切都需要從無到有。新藥研發本身就是周期高且投資巨大的工作，營銷團隊的建立以及品牌形象的塑造同樣也是需要持之以恒的長期工作。為了盡快達到企業的發展目的，所羅門另辟蹊徑地想到了仿制藥——仿制藥的開發難度和成本相對較低，而且在進入市場的早期也不必維系龐大的營銷團隊來對處方醫生進行學術教育。不僅如此，Forest當時還掌握著最為先進的緩控釋技術，在自身產品上應用這樣的技術恰恰能使Forest在仿制藥市場上與競爭對手展開差異化競爭。為此，從上世紀70年代末開始，Forest陸續地開發了幾款產品并投放于美國市場，最后如愿以償地成為了制藥產業中的一位成員。

良好的開局并沒有讓所羅門滿足。在他的心目中，專利品牌藥物才是其真正目標。這類產品的利潤更為豐厚，當然其經營風險和進入壁壘也相對更高。Forest在當時已經從事了20多年的新藥研發，它所擁有的強大的新藥研發團隊和寶貴經驗正是開發專利品牌藥市場的寶貴資源。然而，考慮到公司在生產、營銷和分銷方面還顯得十分稚嫩，這使得所羅門必須考慮避免競爭，特別是避免與那些制藥巨頭們短兵相接。經過所羅門的深思熟慮，Forest逐步規劃了一個新的發展戰略，也就是作為一個新興的制藥企業，公司應當善用外部資源，特別是一旦發現市場上存在那些價值沒有被充分發掘的醫藥產品，就應當通過購買或許可協議模式引進這一產品，隨后利用進一步的臨床潛力開發與營銷將其價值真正釋放出來。與此同時，為了避開大型制藥企業的競爭鋒芒，Forest不應當定位于常見病、多發病的治療市場，而是將公司專注到那些市場規模相對有限的小眾專科用藥市場之中，建立自身在?？祁I域內的領先地位。

羽翼漸滿

機會轉瞬即至。1984年，位于美國密蘇里州的OJF藥廠因為銷售未經FDA批準的藥物而受到法律制裁陷入困境。Forest趁機以1000萬美元的報價收購了這個已經停業的公司，從無到有地取得其71人組成的專業化學藥品推廣團隊，同時還從這個藥廠的現有產品中獲得了新的收入來源。隨后，Forest再次收購了其它小型醫藥企業用以擴張規模。如1989年它以3300萬美元換股的方式收購了UAD藥廠，一舉將Forest銷售團隊擴張至300多人，并取得了其中的一個重要止痛產品Lorcet。就這樣，公司的經營重心開始從仿制藥業務慢慢地過渡到了專科品牌藥之中。

從表面上來看，Forest的這些戰略似乎十分簡單，不過其執行并非易事。在產品選擇方面，Forest并不盲目尋找“廉價商品”，通常都需要通過深思熟慮來定位新產品的發展，并協同新產品與公司現有產品線的關系，同時盡最大努力利用現有的營銷資源以促進銷售效率與最終業績。此外，與其它制藥企業的銷售策略不同的是，Forest僅僅專注于相對人數有限的?？漆t生客戶群，力圖通過每一位醫藥代表的努力拜訪來切切實實地提升醫生的處方行為。雖然在當時，全科醫生的人群數量更大，市場機會在這個客戶群中也顯得更為突出，不過Forest顯然更看中銷售效率，同時避免激烈競爭，從而在?？祁I域內塑造起一個新興藥企的品牌形象。

Aerobid也許是詮釋Forest發展策略的一個典型例子。Aerobid主要用于哮喘治療，1986年的銷售額僅為230萬美元，對于其最初的研發者先靈葆雅公司而言顯得頗為“食之無味，棄之可惜”。為此，Forest以600萬美元收購了這個產品，然后通過進一步臨床投入發掘了它快速起效的臨床優勢。隨后，Forest大幅度地擴充了Aerobid的營銷團隊，反復向處方醫師強化Aerobid的概念，由此拉動了這個產品的處方量：1990年，Aerobid銷售額達到950萬美元，比起1986年幾乎翻了4倍。而到了90年代中期，這個產品的銷售額更是突破了1億美元大關，成為了當時公司最重要的頭號產品。

快速成長

所羅門曾經對公司的發展戰略有過一番解釋，“我們能做到的事情，恰恰是大型制藥巨頭所無法復制的。這些巨無霸企業通常不會對年銷售額低于1億美元的產品產生興趣”。但是，Forest卻擅長于對這些似乎沒有價值的產品“深加工”，并通過營銷團隊的擴充來增加處方。在90年代的最初幾年，Forest公司迎來了一個業績高速增長的時代：1990年，公司銷售額還只有1.33億美元，到了1996年，這個數字已經達到4.62億美元。雖然1991年FDA否決了Forest新引進的尿失禁治療藥物Micturin，但憑借著公司在營銷團隊建設方面的優勢，這一事件的負面影響并沒有明顯地顯現出來。

不過，再好的策略終有瑕疵。Forest主要是奉行“拿來主義”的方式來獲得重要產品，這可能會導致其主力產品的專利保護期更短，最終逼迫Forest要么對它們進行二次深度開發以尋求新的專利保護，要么必須源源不斷地引進新產品用以代替產品線之中的那些昔日明星。隨著銷售額的不斷上升，Forest也因此需要不斷地加大研發預算以維護現有產品的地位。即便如此，1997年Forest的銷售業績還是歷史性的第一次遇到了重挫，年銷售總額同比大幅下挫37%。歸結其原因，一方面是公司最暢銷的哮喘藥物Aerobid面臨了葛蘭素剛剛上市的新產品Flovent的挑戰，另一方面則是止痛藥Lorcet等主力產品專利到期。與此同時，有鑒于仿制藥市場的激烈競爭，Forest的仿制藥業務也風光不再，出現了銷售萎縮的現象。

抗抑郁藥物

雖然如此，Forest的壞運氣并沒有持續很長時間，因為公司主帥所羅門已經找到了新的突破口：早在1994年，當時所羅門的兒子安德魯·所羅門不幸罹患了重度抑郁癥，而所羅門在為他尋醫求藥的過程中意外發現了丹麥靈北藥廠開發的產品Cipramil（在中國以“喜普妙”的商品名注冊，由西安楊森營銷）是一個相當理想的產品。在歐洲，Cipramil擁N40%的市場份額，其市場表現一點都不遜于禮來的百憂解或是輝瑞的左洛復，而這一切主要應當歸功于這個產品的安全性特征。然而，靈北制藥并沒有現成的美國市場銷售團隊，而且也缺乏合適的合作伙伴來開拓美國市場。在美國，抑郁癥治療藥物一直被定義為一個市場規模雖大但競爭高度激烈的區域，而這又一下子加大了靈北制藥作為一個新進入者去開拓美國市場的難度。面對此景，所羅門慧眼識珠地認可了Cipramil，并于1996年初與靈北藥廠達成許可協議，獲得了美國市場的經營權利。1998年，這個抗抑郁藥物最終以Celexa的商品名獲得了美國市場通行證。

Celexa的問世令整個Forest對公司的未來前途變得更加的自信滿滿。為了能盡快地在競爭高度激烈的市場上站穩腳跟，Forest首先選擇與華納蘭博特合作來共同推廣Celexa，但這一合作僅僅維系了一年就因為華納蘭博特被輝瑞收購而終止（輝瑞已經擁有抗抑郁藥物左洛復，因此無法繼續與Forest合作推廣Celexa）。隨后，Forest不再考慮新的合作伙伴，而是當機立斷迅速擴招了500名新醫藥代表，將整個銷售隊伍的人數增加了近70%。面對激烈競爭的抗抑郁癥藥物市場，Forest特別注重每一位醫藥代表的專業性和拜訪細節，為他們提供了從抑郁癥的致病機制到Celexa的臨床狀況等全方位的培訓課程，務必保證每一位醫藥代表能向醫生詳細闡述產品的安全性、易用性以及高性價比等諸項優勢。這一營銷策略十分奏效，僅僅在上市8個月之后，Celexa就獲得了7%左右的市場份額。到了2002年，Celexa在美國市場上已經覆蓋了20萬臨床醫生和近300萬名病人，其市場份額也扶搖直上達到17%，年銷售額則突破10億美元，占據了當年公司銷售總收入的70%左右，同時成為Forest歷史上第一個重磅炸彈產品。

除了神經精神領域，Forest在其它治療領域也小有斬獲：憑借著Forest在美國銷售降壓藥物Tiazac的多年經歷，它成功地于2001年末與日本三共制藥達成協議，共同在美國市場上銷售三共最重要產品降壓藥物Benicar（傲坦）。數年后，雙方又進一步共同推廣Benicar的后續產品，直至2008年這一合作終止為止。顯然，這一聯合模式又是Forest的“拿來主義”策略與穩健的營銷團隊發展戰略的成功嘗試。

Lexapro問世

Celexa的成功讓Forest在抗抑郁藥物市場上站穩了腳跟，但很快新的不詳陰影開始逼近這個快速成長的制藥企業——Celexa在美國的專利于2004年到期，屆時公司絕大多數的銷售收入會受到影響。面對這樣的考驗，Forest迅速將下一個賭注放到了Celexa的后續產品Lexapro之上。Lexapro是Celexa的旋光異構體，同樣也由丹麥靈北制藥開發。與Celexa相比，Lexapro的起效劑量明顯降低，這不僅意味著這個產品會有更好的臨床表現，同時也承載著Forest的未來希望。（在中國，Lexpro由西安楊森以“來士普”的商品名進行營銷推廣）。

2002年8fj，FDA批準Lexapro用于治療成年人重度抑郁癥，Forest旋即在1個月內就將其推入了市場。到了年底，ForestX在片劑的基礎上推出了Lexapro的口服液制劑，為一小部分特殊的病人提供更方便的給藥選擇。自從Lexapro上市之后，Forest在半年多的時間內迅速擴招了600多名醫藥代表，以此來鞏固公司在這個領域內的品牌地位，并與輝瑞、葛蘭素史克、禮來等一大批制藥巨頭一比高下。為了保障Lexapro從上市之初就搶占制高點，Lexapro幾乎從一開始就十分大膽地停止了Celexa的推廣工作，“孤注一擲”地將其營銷資源全部集中在Lexapro上，高密度地向處方醫生推薦Lexapro的各種臨床優勢，盡可能地將Celexa即將專利到期所帶來的負面影響壓縮到最小程度。與此同時，Forest還先后向美國FDA遞交了Lexapro用于廣泛性焦慮癥和驚恐障礙治療的申請，將Lexapro治療潛能進一步釋放出來，力圖塑造一個Forest成立以來最暢銷的重磅炸彈明星產品，雖然最終FDA僅僅認可了這個產品對廣泛性焦慮癥的治療作用。

大膽的營銷策略和大手筆的投入最終得到了明顯的回報：到了2004年，也就是Celexa專利到期的這一年，Lexapro的銷售額首次突破10億美元，并超越了Celexa成為了Forest的頭號產品。而在此之前的2003年，Forest又擴招了500多名醫藥代表用以拓展Lexapro的銷售，同時也用于啟動公司另一新產品Namenda的上市推廣活動。在龐大銷售團隊的作用下，Lexapro的銷售額穩步增長，并于2006年首次突破20億美元大關。在隨后幾年內，Lexapro的銷售額一直維持在每年20多億美元的水平，為整個公司貢獻了50%～66%左右的銷售收入。

產品線擴張

除了Lexapro的一馬當先，Forest在其它新產品上市方面也獲得了一定的進展。這不僅能幫助Forest擺脫對Lexapro的過度依賴，同時也在側面反映了Forest的新產品引進能力：2003年，FDA批準公司新產品Namenda用于阿爾茨海默癥（俗稱老年性癡呆）的治療，這為Forest的神經系統產品線添加了一個十分重要的產品。畢竟隨著老齡化問題日趨嚴重，Namenda將為整個Forest帶來更多的銷售收入。一年后，FDA又先后批準了Forest的兩個新產品Campral與Combunox上市，前者主要治療酒精依賴癥，由歐洲藥企德國默克開發；后者則是一個復方止痛片，由BTG藥廠開發。通過許可授權的模式，Forest將這兩個產品引入麾下，再一次豐富了企業的神經精神產品庫。在心血管方面，Forest從美國華生制藥獲得了高血壓藥物Bystolic在北美市場的推廣權，由此也為其逐漸老化的心血管產品線補充了新生力量。2009年，Forest成功地將另一個通過許可協議模式引入的治療纖維肌痛綜合征的產品Savella引入美國市場，開始小規模地試水風濕免疫藥物市場。

相比于自建研發團隊進行新產品開發，Forest更強調以合作的模式來收獲新產品，其中既包括許可協議模式直接引入成熟產品，同時也包括了與各大研究實體合作共同開發新產品，通過這樣的手段來延伸企業的研發實力。公司最重要的產品Lexapro來自于丹麥靈北制藥的許可協議授權，另一個重點產品阿爾茨海默癥治療藥物Namenda則是Forest與德國Merz公司的共同合作成果。在2003年FDA批準Namenda上市之后，Forest與Merz又共同投入到Namenda的深度二次開發合作之中，直至2010年Namenda的緩釋制劑上市。2012年11月，Forest又與另一個合作伙伴Adamas藥廠達成協議，共同開發Namenda與多奈哌齊復方制劑用于治療阿爾茨海默癥，進一步開拓Namenda的治療潛力。

除了緊密的合作關系，小規模的并購行為同樣也是Forest擴張產品線的手段：2006年末，Forest宣布以近5億美元的報價收購Cerexa公司，而這一收購案的動機恰恰來自于Cerexa的數個在研產品，特別是包括ceftaroline在內的2個抗生素。Cerexa公司開發的抗生素主要針對耐藥菌感染的治療，其未來的主要推廣對象是美國的各大醫院內的重癥患者，這不僅能為Forest開拓新的治療領域，同時也與其現有的醫院用藥市場推廣團隊形成協同作用。到了2010年，ceftaroline終于被FDA批準上市，這也是Forest的第一個抗生素產品。

挫折與挑戰

自從所羅門于1977年成為Forest的一把手之后，Forest從一個年銷售額僅510萬美元的小型技術開發企業發展為如今一個年銷售額超過40億美元的制藥企業。這樣的成就主要歸功于所羅門所制定的不拘一格的新產品策略和大膽激進的市場營銷推廣策略。然而，這一模式也并非全無憂患，特別是管理一個龐大的銷售團隊并非輕松——早在2001年就有醫生檢舉Forest的銷售人員為某些高處方量醫生提供了不正當的酬勞，2003年，Forest內部更是出現了一名污點證人向法庭作證公司存在違規營銷的問題。在隨后的幾年內，公司陸續在數個產品的營銷問題上收到了美國聯邦和州政府的傳喚。2011年事態進一步惡化，當時的美國衛生部總監察長甚至對Forest發出威脅，要求公司將所羅門解職，否則可能禁止Forest參與到所有的聯邦政府醫療保險項目之中，這也是美國聯邦政府所能采取的最嚴厲懲罰措施。最終，Forest不得不以和解的方式來解決這場危機，對聯邦政府的3項指控表示服罪，并同意支付3.13億美元的罰款來解決此事。此外，公司還必須簽署一份“企業誠信協議書”，也就是每年均需在第三方專家的幫助下對企業內部的營銷規范進行年度檢查。

Forest遭遇的問題在美國制藥業并非個案。2009年，制藥巨頭輝瑞與禮來就曾因違規營銷的問題被各自罰款23億美元和14億美元。然而，除卻激烈的市場競爭之外，制藥企業所組建的越來越龐大的營銷機器本身就反映了整個制藥界的“難言之隱”——當企業面臨著產品線的老化或與研發線的枯竭，而不得不依靠龐大的營銷規模來發力，各種營銷違規問題自然變得越來越難以避免，而且這也不可能在根本上解決制藥企業所面臨的痛楚。

新的征程

的確，如何保持產品線的活力永遠是制藥企業的首要問題，Forest也不例外。Lexapro的專利于2012年到期，公司一半以上的銷售收入將受到影響，Forest的未來再次受到考驗。為了解決這個問題，Forest又一次將視線投向了公司之外的整個行業之中，最終再次幸運地找到了一個目標：2011年，Forest斥資12億美元收購Clinical Data公司，將這個企業剛剛獲批的新產品Viibryd納入囊中。Viibryd是21世紀以來第一個具有全新藥理作用的抗抑郁藥物，相比較其它同類產品具有安全性更佳的優勢，從而成為了Lexapro專利到期之后一個理想的后續產品。

然而，Viibryd上市后的第一年銷售額約為5650萬美元，Forest預計一，年后這個數字能上升至1.75億美元左右。憑借著這樣的市場表現，Viibryd的銷售收入似乎并不能立刻彌補因Lexapro專利到期所帶來的消極影響。不過幸運的是，依托于企業長期的研發合作，從2011年開始，更多的新產品開始陸續上市，與此同時還通過原有產品的適應癥擴大或劑型改進來進一步釋放產品潛能，從而為整個企業的業績提升帶來增長動力：2011年，FDA批準了治療重癥COPD的Daliresp。一年后，Forest許可協議引進的Tudorza與Linzess先后獲得批準上市，進一步豐富了企業在多個專科領域的產品線。

值得一提的是，營銷團隊建設一直是Forest的優勢所在。在過去的數十年中，Forest從無到有，從專科到全科，直至如今在美國市場上已經建成了一支約3000人規模的醫藥代表團隊。這一規模使得整個企業已經不再滿足于一小部分?？漆t生的日常拜訪，而是將營銷重心轉移到更多基層全科醫生之中。2011年，Forest在全科醫生拜訪總量排名居全美國第四名，僅次于默沙東、輝瑞和阿斯利康，而高于禮來、葛蘭素史克、諾華這樣的傳統制藥巨頭。考慮到全科醫生的用藥廣泛性，結合Lexapro本身專利到期的現實，這一營銷上的優勢也將意味著Forest有機會擺脫對一兩個產品或治療領域的過度依賴，而將自身的經營觸角深入到更多的大眾性疾病之中，從而開啟進一步的企業戰略轉型。

自從1977年擔任Forest首席執行官以來，霍華德·所羅門已經在這個崗位上度過了30多個春秋，年過八旬依然牢牢地握住公司的帥印，把握著整個企業未來發展的方向。在世界制藥的舞臺上，所羅門不僅僅是最高齡的企業一把手，同時也是任職期限最長的首席執行官，他對醫藥產業發展的先見之明，對抗抑郁藥物市場發展的敏銳嗅覺，以及所采用的大膽的合作戰略和激進的營銷策略塑造了Forest的成功，同時卻也留下了違規問題所帶來的遺憾，甚至某些投資者對他的管理作風提出了“專制王朝”這樣的激烈抨擊。不過幸運的是，所羅門已經為這個公司留下了深遠的企業合作文化烙印，以及豐富的產品研發線與強大的營銷團隊，而這也正是制藥企業核心競爭力的最重要體現。