賽諾菲：千縣走單騎

賽諾菲將基層醫(yī)療事業(yè)部完全獨(dú)立運(yùn)營乃業(yè)內(nèi)首創(chuàng)，并以“一縣一兵”的模式布局謀篇，抓住核心需求——醫(yī)生診療水平的提高，來切入市場。

折戟沉沙者在前，賽諾菲的舉動(dòng)著實(shí)令人詫異。

2011年底，賽諾菲成立了基層醫(yī)療事業(yè)部，主攻縣醫(yī)院市場。這是外資藥企首次設(shè)立獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)營部門來專門開拓基層市場。

該部門成立前不久，葛蘭素史克剛剛關(guān)閉了成立了3年的社區(qū)醫(yī)院事業(yè)部。更早些時(shí)候，西安楊森為開發(fā)廣闊的中低端市場，進(jìn)駐三四線城市和縣醫(yī)院，也曾自建了一支龐大的銷售隊(duì)伍，但終因投入與產(chǎn)出嚴(yán)重不成正比而取消。

也因此，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為外企自建銷售隊(duì)伍的模式走不通。但賽諾菲對該部門抱有很大的信心，希望通過“獨(dú)立的銷售和市場團(tuán)隊(duì)”，“建立強(qiáng)大縣級市場網(wǎng)絡(luò)”。

在賽諾菲看來，這并不是一次簡單的嘗試，而是做了大量的前期調(diào)研工作之后才做出的決定。

賽諾菲中國基層醫(yī)療事業(yè)部副總裁盛驚州表示，從新醫(yī)改一開始，賽諾菲就在關(guān)注基層市場，準(zhǔn)備“謀定而后動(dòng)”。從新醫(yī)改政策到縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展速度，從縣級市場醫(yī)改到縣級醫(yī)院診斷治療的水平，從患者流方向到疾病譜，乃至供方和需方的格局演變趨勢，賽諾菲都做了大量的調(diào)研。

在調(diào)研中，盛驚州發(fā)現(xiàn)，新醫(yī)改1.2萬億元的投入，其中2/3是流向了縣級市場，而這2/3的絕大多數(shù)是用于新農(nóng)合保障，縣級市場80%的患者是新農(nóng)合覆蓋的人群。同時(shí)，隨著“新農(nóng)合”報(bào)銷比例的逐步增大，縣域人口的就醫(yī)需求越來越大，最直接的表現(xiàn)是：從新醫(yī)改實(shí)施后，縣級醫(yī)院的患者數(shù)，每年都是以近乎一倍的增長率在增加。

這正是賽諾菲將目標(biāo)鎖定在縣級醫(yī)院市場的信心所在。

一縣一兵

進(jìn)軍基層醫(yī)療市場的“先烈”們帶給賽諾菲最重要的啟示是：必須提升管理效率、控制好運(yùn)營成本。

為此，賽諾菲首先在組織架構(gòu)上做了明確：新設(shè)立的基層醫(yī)療事業(yè)部，完全獨(dú)立運(yùn)營，直接向賽諾菲中國制藥運(yùn)營部總經(jīng)理匯報(bào)。相比之下，其他外企只是簡單構(gòu)筑了一個(gè)基層銷售團(tuán)隊(duì)，且受到原有事業(yè)部的轄制，此模式下銷售人員的積極性不強(qiáng)，目標(biāo)執(zhí)行效果勢必受到影響。不僅如此，賽諾菲還將原本歸屬于基層市場的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心劃歸大醫(yī)院團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，使基層醫(yī)療事務(wù)部只專注于縣醫(yī)院。

盛驚州指出這一架構(gòu)的設(shè)計(jì)出于兩方面的考慮：一是實(shí)現(xiàn)更有針對性的管理，明確責(zé)任主體；二是強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)管理和自我控制，同時(shí)兼顧團(tuán)隊(duì)的自主性。一位在跨國藥企工作多年的人士向本刊記者介紹：“外企現(xiàn)有的體系都是為大醫(yī)院服務(wù)的，而基層市場與大醫(yī)院相比是完全不同的市場和游戲規(guī)則，基層團(tuán)隊(duì)和大醫(yī)院團(tuán)隊(duì)是不能在同一體系下運(yùn)作的，很有必要在人事財(cái)務(wù)運(yùn)作上另起爐灶。”

在組織體系設(shè)計(jì)的良苦用心之外，銷售隊(duì)伍的架構(gòu)上，賽諾菲也別出心裁。基層醫(yī)療事業(yè)部以縣級行政單位為覆蓋單元，每個(gè)目標(biāo)縣駐扎一名醫(yī)藥代表。這些縣級醫(yī)藥代表都來自當(dāng)?shù)兀?fù)責(zé)賽諾菲在當(dāng)?shù)厮挟a(chǎn)品的銷售。這種模式，目前為止在跨國藥企中是獨(dú)一無二的。

駐縣代表，使賽諾菲與基層市場在對接與了解上更加直接與深入：“這樣就可以使我們和基層醫(yī)生以及患者更貼近，更清楚基層醫(yī)生在學(xué)術(shù)上需要什么，患者在產(chǎn)品上和服務(wù)上，需要怎樣的提高。”盛涼州說。

此外，在選定目標(biāo)縣時(shí)，盛驚州還考慮到區(qū)域集中度，在中心城市設(shè)地區(qū)經(jīng)理，醫(yī)藥代表所負(fù)責(zé)的區(qū)域則就近分布在地區(qū)經(jīng)理所在城市周邊的縣，以提升管理效率、降低因?yàn)槿藛T過于分散而帶來的管理成本壓力。

盛驚州向《E藥經(jīng)理人》介紹，截止到2012年底，賽諾菲的基層醫(yī)療事業(yè)部已覆蓋了山東、浙江、福建、云南、四川等沿海及中部9個(gè)省里的絕大多數(shù)的縣，今年其覆蓋范圍將擴(kuò)大到13個(gè)省。培訓(xùn)更多的醫(yī)生

排兵布陣完成后，選擇何種策略去攻城略地則是重點(diǎn)。

首先，賽諾菲面臨著一個(gè)無法回避的問題：目前縣級醫(yī)院80%患者的支付能力受“新農(nóng)合”醫(yī)保政策和水平的限制。雖然縣級醫(yī)院的收入增速將超過大城市醫(yī)院，但在藥品支付能力方面仍與城市存在較大差距。

所以，進(jìn)軍這一市場必須得有適銷對路的產(chǎn)品。拜耳的阿司匹林、阿斯利康的倍他樂克等藥品由于價(jià)格基本上是低于或者與國家最高限價(jià)持平，因而在基層市場大有斬獲。而另一些企業(yè)則選擇了降價(jià)的策略，比如默沙東的舒降之、葛蘭素史克的喘樂寧均有不同幅度的降價(jià)。

然而，賽諾菲選擇始終堅(jiān)守產(chǎn)品原有的價(jià)格。

“實(shí)質(zhì)上，很多患者正是由于縣級醫(yī)院沒有他所需要的高水平產(chǎn)品而轉(zhuǎn)向了大城市就醫(yī)。”盛驚州說，“國家醫(yī)改目前提到的一個(gè)重要任務(wù)就是把90%的患者留在縣里，大病不出縣。”盛驚州認(rèn)為，留住90%的患者的秘訣之一就是提高縣級醫(yī)院的醫(yī)療診斷水平，提升醫(yī)生的業(yè)務(wù)水平和能力。

走訪了大量的縣級醫(yī)院后，盛驚州發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)醫(yī)生都迫切希望獲得高質(zhì)量、體系化的診療培訓(xùn)。“賽諾菲基于產(chǎn)品所衍生的疾病管理能力以及學(xué)術(shù)研究是可以契合這種需求的，使處于這一市場之中的政府、企業(yè)、醫(yī)院、醫(yī)生、患者多方構(gòu)成一個(gè)多贏的格局，從而保障業(yè)務(wù)的可持續(xù)性。”

為促成這一格局，賽諾菲與學(xué)會和專家展開了密切合作。

2012年，賽諾菲聯(lián)手國內(nèi)心血管領(lǐng)域的胡大一教授組織的“大醫(yī)博愛”志愿者服務(wù)總隊(duì)，啟動(dòng)“大醫(yī)博愛基層行”基層醫(yī)生心血管疾病診療繼續(xù)教育項(xiàng)目。隨后又與中華醫(yī)學(xué)會糖尿病學(xué)分會（CDS）發(fā)起“CDS基層糖尿病教育項(xiàng)目”，針對縣級醫(yī)院醫(yī)生糖尿病診療進(jìn)行教育活動(dòng)。兩個(gè)項(xiàng)目覆蓋了江蘇、浙江、山東等九省的285個(gè)縣，培訓(xùn)了約萬名基層醫(yī)生。此后，賽諾菲又發(fā)起“千縣走單騎，實(shí)踐出真知——千縣萬醫(yī)工程”，計(jì)劃在5年內(nèi)走遍全國21個(gè)省市1000個(gè)縣。

這一系列活動(dòng)的開展，無一不昭示著賽諾菲進(jìn)軍縣醫(yī)院的決心與雄心。不過，其也面臨不小的挑戰(zhàn)。

目前，賽諾菲在基層主打的產(chǎn)品有抗血小板藥物波利維、長效胰島素來得時(shí)和磺脲類口服降糖藥亞莫利。一位業(yè)內(nèi)人士分析說，“對于基層市場來說，來得時(shí)價(jià)格較貴。而波利維取決于PCI手術(shù)數(shù)量，按照國內(nèi)目前縣級醫(yī)院的手術(shù)水平，能否大量開展PCI手術(shù)，還有待觀察。”

據(jù)悉，賽諾菲正在積極想辦法篩選更多更適合基層市場的產(chǎn)品。

賽諾菲亞洲區(qū)高級副總裁龍賢禮表示：“在縣級醫(yī)院，有一部分患者希望得到更便宜的產(chǎn)品，例如仿制藥。事實(shí)上，賽諾菲在很多國家，如巴西、歐洲等都是仿制藥市場上的主要制藥企業(yè)。高品質(zhì)、可靠的仿制藥產(chǎn)品在基層是有市場的，賽諾菲也將是一個(gè)強(qiáng)有力的參與者。”