反饋

海正輝瑞的未知因素

2013年第1期封面報道《海正輝瑞職業(yè)經(jīng)理人新時代》

肖衛(wèi)紅，對于在外資藥企工作的人士而言并不陌生，只是這一次，這個男人的身份發(fā)生了重要的變化。他是海正輝瑞董事會聘請的CEO，他是誓要創(chuàng)造屬于自己輝煌的新職業(yè)經(jīng)理人。

“時代將這段歷史交給了一群年輕人。”他們毫不掩飾自己的憂慮，也不吝嗇自己的野心。不希望被當(dāng)作母公司復(fù)制品的意念，驅(qū)使著他們要革新，要與眾不同。身負這樣的目標(biāo)，海正輝瑞面臨的問題也不在少數(shù)。

首先，是產(chǎn)品來源問題。海正輝瑞給自己的規(guī)劃是每年都能有新產(chǎn)品上市，但我認為自主研發(fā)的難度和耗時性不可忽視，與其他公司的戰(zhàn)略合作也存在諸多不穩(wěn)定因素，因此公司急需要盡快運轉(zhuǎn)起來并開始自己的獨立發(fā)展之道。同時令我疑惑的是，為何海正注入了70余種產(chǎn)品，而輝瑞只注入7個品種？

其次，是品牌樹立問題。為了讓偏見遠離海正輝瑞，嚴把質(zhì)量加上全面的媒體宣傳確實是個好法子。但企業(yè)形象的打造并非一朝一夕之事，合資公司必須做好長期戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備。

最后，是身份轉(zhuǎn)變問題。來自海正、輝瑞、外聘三個部分的員工如何融合？每個員工都需要一個意識的轉(zhuǎn)變，從海正人或輝瑞人變成海正輝瑞人。這種思維上的轉(zhuǎn)變不僅存在于員工身上，對肖衛(wèi)紅也是一樣，就像他所說的，原來自己更看重執(zhí)行力，現(xiàn)在更愿意放權(quán)給不同的負責(zé)人。

——南京 黃火火

在一起以后呢？

2013年第1期《年度盤點》十大在一起

在年度盤點中，最讓我關(guān)注的是“十大在一起”欄目中藥企的新一輪合資潮，以先聲默沙東、海正輝瑞為代表。

這兩例“聯(lián)姻”，各方都是帶著自家“孩子”來，以對方有自己想要的為出發(fā)點展開合作，但戰(zhàn)略的一致性是否可以做到不偏不倚？優(yōu)勢資源和投入可否公平分享？這絕對是對管理技巧的一大挑戰(zhàn)。此外來自不同公司的內(nèi)部人員在價值文化方面的差異也需調(diào)和。可以想見的是：雙方在一起之后的路，還需經(jīng)歷不斷的調(diào)整磨合。

——北京 岳揚

目前已經(jīng)實施的多項政策都沒有達到預(yù)期的效果，似乎都可以歸結(jié)為政府的執(zhí)行力。但是我想的是，政策本身設(shè)計沒有漏洞嗎？怎么解決呢？

例如“廣告禁令”，再如“限抗令”，制度設(shè)計本身就有些一廂情愿，與現(xiàn)實的狀況有許多>中突，而補充的條件又不能達到，使得政策出臺就詬病頗多。

——北京Grace

地奧心血康費了老鼻子勁，找國外合作方幫忙搜集自己的主要成分曾經(jīng)在歐盟銷售15年的證據(jù)，才把自己擠進荷蘭藥品評價機構(gòu)的視野里，為了獲得歐盟藥品上市資格可謂使出了吃奶的力氣。

為地奧心血康叫好的同時，也不禁感到一絲惋惜。想當(dāng)年，無數(shù)中藥在進歐洲銷售只能作為功能性食品或者食物添加劑注冊，看到這個黯淡市場，身段很高的中藥企業(yè)對歐洲興趣驟減，進入歐洲銷售的鳳毛麟角。到2004年指令一出，發(fā)現(xiàn)食物添加劑和功能性食品可以通過簡易注冊流程變成植物藥時，卻發(fā)現(xiàn)自己沒有在歐洲銷售的經(jīng)歷。于是，悲劇了。

其實，也許曾經(jīng)有一條可以“抄近道兒”的路擺在中藥面前，可惜沒有珍惜，直到真的有機會以藥品身份進入歐盟市場了，才追悔莫及啊。

——武漢 曾金