老品牌與大變革

冀中能源入駐華藥后，在董事長王社平的帶領下，開始了一場自上而下的大變革。調整產業、產品、產股權結構，不惜重金聘請高新技術人才搭建研發技術平臺，大刀闊斧地進行營銷體系變革，王社平從心底期望華藥能夠徹底脫胎換骨。

“這個廠子的建設速度要適當加快。”

1957年毛澤東與周恩來討論剛籌建4年的華北制藥廠時如此關切的指出。

如果從1953年開始籌建華北制藥廠算起，華北制藥（以下簡稱“華藥”）已經走過了整整一個甲子的歷程，六十年來華藥見證了中國化學制藥工業的興衰成敗，人們也見證了這家堪稱“共和國醫藥長子”的風云激蕩。

六十年，華藥輝煌無數，它首開抗生素大規模生產之先河，結束了我國青霉素、鏈霉素依賴進口的歷史，長時間位列中國化學制藥工業企業NO.1。最重要的是她為中國制藥工業培育輸出了數量眾多的優秀人才。

然而，這艘身形日漸龐大的航母自20世紀90年代開始，遭遇發展瓶頸。

幾度改革，幾度新政，華藥在人們的期待中從希望走向失望，又重回希望。

2009年，冀中能源完成對華藥集團的重組，并提出“_二三”發展目標：到2011年銷售收入達到100億元；到2013年銷售收入達到200億元；到2015年銷售收入達到300億元。彼時，人們對一家能源企業接管中國化學制藥企業的NO.1充滿質疑。三年過去，結果說話，2010年，華藥實現營業收入100億元，提前實現了銷售收入過百億目標；2011年，營業收入達132億元，華藥的“二三”目標指日可待。

現在，冀中能源集團董事長、黨委書記，華藥集團董事長、黨委書記王社平，這位低調而強勢的國企掌舵人正以實際行動加速推進著充滿歷史驕傲與頑疾的華藥大變革、大發展。

戰略與執行力

表面上看，華藥的問題是資金問題、項目問題、產品問題，深究開去，則是管理體制，經營機制和結構調整問題。對于華藥這艘航母，戰略意味著生死。為此王社平在華藥產業結構布局上提出：突出主業，精干輔業，改善相關產業。

時間回到2009年，彼時的華藥，陷入了極大的困境。

外部市場環境日益惡化，原材料價格上漲、毛利率不斷下降，加之在河北省“三年大變樣”的要求下'企業亟需實施整體搬遷和新工業園區建設，華藥面臨巨大的資金缺口。

表面上看，華藥的問題是資金問題、項目問題、產品問題，深究下去，則是管理體制、經營機制和結構調整問題。積重難返還是鳳凰涅槃，整個中國制藥界睜大眼睛注視著王社平的一舉一動。

冀中能源入主華藥究竟帶來了什么？改變了什么？這是《E藥經理人》對華藥高層采訪數度提及的共同話題。對于華藥這艘航母，戰略正確與否意味著生死。為此，王社平在華藥產業結構布局上提出：突出主業，精干輔業，改善相關產業。

首先，整合優化傳統優勢產業。在抗生素領域，形成新頭孢、青霉素、非青非頭類三大集群。華藥集團黨委副書記、華北制藥股份有限公司（以下簡稱“華藥股份”）總經理劉文富介紹，此前，這些業務分散在各個子分公司，散兵作戰的模式不足以形成規模競爭優勢。整合后，這三大業務板塊都有望成為行業的領頭羊。尤其以華民公司為主的新頭孢項目，是華藥新園區建設中的頭號工程，總投資20億元，全部投產后年銷售收入80億元、利稅13億元，相當于再造一個新華藥。

新園區的“二號工程”即新制劑項目也已竣工投產。新制劑項目優選了一批市場潛力大、發展前景好、盈利能力強、附加值高的優勢品種。這一項目總投資40億元，全部投產后預計可實現年銷售收入130億元，為華藥搭建起集凍干劑、小容量注射劑、顆粒劑等劑型齊全的現代化制劑生產平臺。

目前，新頭孢項目的作用已經顯現。2012年，18條生產線全部滿負荷生產新制劑項目產品導入工作正在加快推進中。

第二，規劃發展好新興產業，包括生物技術產業、醫藥物流和現代中藥產業。

第三，謀劃好未來產業，即第三產業，包括健康產業、文化產業。“華藥整合后的產業基本上都實現了自動化，很多原有的職工會閑置，第三產業可以很好地吸納這些人員。”劉文富說。

以上正是華藥從內部競爭力體系構架上形成的五大產業基地：即青霉素基地、新頭孢基地、新制劑基地、抗腫瘤基地、生物藥基地。與之對應的是八大產品領域：即抗生素、心腦血管、糖尿病、抗腫瘤、免疫調節、神經系統、呼吸系統和消化系統。2011年，華藥的制劑藥與原料藥比例已經達到3.6：6.4，2012年達到4：6，今年這一比例有望達到5：5。華藥從原料藥向制劑藥轉型悄然越過重要關隘。

如今，華藥圍繞五大產業基地組建了5個產業鏈，并進行了機關機構改革，機關人員分流到各產業鏈，平穩實現了組織架構扁平化，運轉效率高效化和內部運營的市場化。

如果華藥的改變僅僅是戰略上大刀闊斧的調整，那么這家公司的未來仍然有太多的不確定性。王社平必須讓戰略落地，讓華藥人徹底感受到真實的變化和信心。他首先帶來了巨額資金：冀中能源為華藥注資30億元。其次增加職工收入：華藥一線員工月均工資普漲1000元在華藥內部所引發的震蕩超越一切理論說教。這也為接下來華藥上下津津樂道的執行力改變作了充分鋪墊。

現在，職工交接班時誦讀質量安全誓言；領導班子每天早上7：30雷打不動的晨會；所有領導層必須嚴格遵守“五條禁令”，違反者一旦被發現，就地免職。

一直以來，在產股權結構上，“集而不團，諸侯割據，各自為政”的問題嚴重制約著華藥發展。不下一劑猛藥，難除華藥多年來的痼疾。

“除個別合資公司外，集團和股份公司下屬的控股子公司，都要成為上市公司的全資子公司或分公司；業務相近的關聯企業，要實施產權合并；產品、工藝落后，長期巨額虧損、扭虧無望的單位，要果斷關停，消滅虧損源。”按照王社平的這一整合思路，華藥將由現在的40多家分子公司整合成6～8個專業化鏈式公司。

與此同時，大膽果敢地進行營銷體系變革，不惜重金聘請高新技術人才搭建研發技術平臺，王社平從心底期望華藥能夠徹底脫胎換骨。

營銷爬坡

像華藥這樣的企業，五分之一搞生產，五分之一搞研發，五分之三搞銷售才正常，否則就會頭重腳輕。

多年來，華藥幾乎可以和“抗生素”劃等號。在很長一段時間里，人們紛紛質疑其“除了青霉素，還有什么”？但實際上，華藥不缺好產品，缺的只是有效合理的營銷體系。

華藥股份總經濟師周名勝作為前期冀中能源駐華藥調研組成員，對此深有體會。

“像華藥這樣的企業，五分之一搞生產，五分之一搞研發，五分之三搞銷售才正常，否則就會頭重腳輕。”在王社平看來，銷售無疑是華藥的一大短板，不解決好這一問題，重振華藥的雄風無從談起。

回歸“正常”的第一步就是集中銷售權：將原來分散的銷售體系整合為三大銷售平臺。一是成立銷售分公司，即華北制藥股份有限公司銷售分公司，非頭孢以外的原料和制劑都集中在該公司。二是整合了華藥制劑的國際進出口業務。2012年10月，九州通以現金方式增資原華藥全資子公司華藥國際貿易有限公司，增資完成后，華藥持股51%，九州通持股49%。新公司將共同打造以國際醫藥進出口、國內醫院配送、物流服務等為核心業務的醫藥營銷平臺。三是成立華民公司，負責頭孢的生產和銷售。

在華藥的3年多時間里，主要負責營銷改革的周名勝倍感壓力。他形容現在的感覺是纖夫拉纖，華藥正處在一個爬坡階段，前進的每一步都需要花費很大的力氣，不能有絲毫的懈怠，周六日上班已成為常態。具體而言，周名勝需不斷地優化和調整華藥營銷鏈條上的品種結構、客戶結構、人員隊伍結構和營銷模式。

周名勝向本刊表示，華藥的品種有700多個，必須抓大放小，集中精力打造30個過億產品。2012年，華藥已成功打造了20多個過億產品。按照計劃，2013年，這一數字要達到26個。

2012年，華藥30多個產品實現翻倍增長，主要集中在OTC及第三終端產品和招商產品。

對于OTC及第三終端市場的布局，華北制藥股份有限公司銷售分公司總經理齊昆巖向《E藥經理人》表示，華藥采取的是“區域聚焦”策略，鎖定重點區域，攻克一個區域，穩定一個區域，以此形成一定的區域規模優勢。同時不斷擴大自建隊伍，當前OTC及第三終端隊伍有1500人左右，計劃發展到30001人。

對于招商產品，華藥逐步由粗放轉變為精細化運作。據周名勝介紹，之前產品都是單一的全國總代理，現在則逐步分區域、分醫院、分終端做招商。

在產品渠道上，華藥正逐步加強與大商業公司的合作。與這些公司合作一能降低渠道管理成本；二是這些公司的網絡覆蓋廣，資金回款好。2009年這一合作量還不到5%，2012年已經達到15%，2013年計劃提高到25%。

問及華藥未來新的利潤貢獻點，周名勝認為是生物制劑和保健品。尤其是華藥歷經13年研發出的純度達到國際先進水平的重組人血白蛋白產品。今年年初，重組人血白蛋白培養基規格的產品即將上市，隨后輔料規格、藥用規格的產品陸續上市。重組人源抗狂犬病毒單抗注射液等儲備產品也在積極籌備當中。華藥計劃用1～2年的時間讓生物制劑的規模達到3億元以上。保健品將逐漸整合內部資源，同時積極引進優秀人才。今年1月份，華藥的重組白蛋白化妝品伯納赫成功上市。

與不斷上市的新產品相匹配的，則是華藥日漸壯大的專業的銷售隊伍。當前，華藥負責生物制劑的營銷人員近200A；負責新藥的營銷人員近300人；負責基藥的營銷人員有200多人。下一步，華藥還要成立大商務部。“大商務部就是整合每個板塊的客戶資源，提高集中度，避免過于分散。”周名勝的另一項工作計劃，則是初步規劃成立大市場部，把控和應對市場變化。

張開雙手

以前封閉且有點“夜郎自大”的華藥開始變得更加開放，更加包容。在研發上，華藥此前更多的是靠自己，幾乎不考慮借助外力。現在，任何可以合作的模式都可以探討，比如外包、購買、合資。

在整個采訪過程中，《E藥經理人》最直觀最清晰的一個感受就是，華藥人開始變得更加開放，更加包容。打開窗戶，華藥在看到了更廣闊世界的同時，也看到了自己與同行的差距，這種開放的心態也為其贏得了更多的機會和發展空間。

在研發上，華藥此前更多的是靠自己，幾乎不考慮借助外力。現在，任何可以合作的模式都可以探討，比如外包、購買、合資。繼牽手九州通、買下石家莊國控后，華藥還將圍繞產品線布局收購更多的工業企業。

不僅如此，華藥在人才引進上也變得愈發開放。齊昆巖和華民公司營銷中心總經理劉建軍均為近兩年內引入的外部職業經理人代表。

尤其值得一提的是，華藥的新品研發因為開放獲得了極大的突破，去年其獲得7個新產品生產批文的研發速度遙遙領先。

之前，與市場同時起步的同一個研發項目，市場上都已經很成熟了，但華藥研發的進度還很緩慢，與市場水平相差甚遠。原因在于：研發人員不關心自己所選擇項目的市場化進程，他們更愿意去做一些國家級的高精尖、研發基金比較充裕的項目。但往往這些項目只簡單停留在很基礎的技術層面，想要落地市場化難度很大。

“現在，我們不再以論文、專利作為評價研發的標準，而是要與市場化掛鉤。”規劃科技部部長胡衛國介紹。華藥一改過去指定課題負責人的方式，改為競聘制，并在研發過程中設置里程碑式的獎勵。申報臨床、臨床批件、生產批件，每實現一個階段性的突破都會有相應的獎勵，以此讓課題負責人主動去關心產品的市場價值，讓二者的利益捆綁在一起，形成一個利益的反饋機制。“相當于我們把此前課題研發負責人的‘自留地’剝奪了，讓他們主動出去找飯吃。”

為了建立更加充分的市場競爭機制，華藥建立了一種內部訂單式研發模式。例如，有一個研發項目，公司自己的研發中心需要花200萬才能完成，但是外包出去只需要花100萬，那一定會選擇外包。如此形成大家爭相去比拼研發效率的氛圍。下一步，華藥將建立一個更大的研發中心，不僅容納自身的研發平臺，希望能夠吸引全國各地的研發機構來此做項目。

胡衛國認為，把華藥過去多年沉淀的資源優勢盤活變現，最好的辦法就是加強合作。“合作”將成為華藥接下來發展的一大關鍵詞。

他舉了這樣一個例子：當前華藥的抗腫瘤基地已經建成，但是產品相對分散，勢單力薄。現在，按照治療方案來尋找合作伙伴組合產品開發：紫杉醇后面可以導入多西他賽，再后面有卡培他濱，之后有厄洛替尼，雷莫司瓊等等一系列相關的產品。

華藥這個技術驅動型企業，按照先有技術和產品，再去找市場的模式，已經被充分證明不合時宜。

現在，一切正在改變！