博路定：最快的10億元產(chǎn)品

如何力拼原來的市場霸主從而迅速上位？如何集中全公司的資源和力量使其成為最快跨過10億元大關(guān)的品種？博路定告訴你。

一個原研藥品，在進入中國市場后第1年達到1.7億元的業(yè)績肯定不算了不起，但是第2年增長286.1%，第5年跨進10億產(chǎn)品俱樂部，第7年年銷售額超過20億元，博路定一定是中國醫(yī)藥產(chǎn)品史上最成功的傳奇之一。

如果時間可以倒流，葛蘭素史克中國公司（以下簡稱“GSK”）肯定希望回到2005年做這樣幾件事：一是好好理一理賀普丁的市場策略；二是速速追一追賀維力的上市進度；三是徹底調(diào)一調(diào)銷售代表的管理模式。如此追悔的原因是，就在那年年底，GSK在中國肝炎治療領(lǐng)域里一家獨大的地位被一個叫做博路定的產(chǎn)品猛烈撼動。

與賀普丁一樣，博路定也是一款“抑制乙肝病毒復(fù)制”的原研藥。其東家百時美施貴寶公司（以下簡稱“BMS”）看準了當時中國3000萬乙肝患者的巨大市場，將其全球1/3的多中心臨床試驗都放在中國國內(nèi)開展；這樣的設(shè)計也給博路定的迅速上位創(chuàng)造了機會：在獲得FDA上市批準的7個半月之后，博路定就爭取到了SFDA的認可一與其它原研藥品進入中國市場的時間相比，間隔非常短。

但是當時業(yè)界普遍認為：雖然博路定很有實力，但他的競爭對手更有經(jīng)驗。彼時的中國市場上，上市近6年的賀普丁年銷售額近7億元，患者人數(shù)約有100萬，而較長的服藥周期使患者群相對穩(wěn)定；另一方面，幾款作用機理相似的阿德福韋酯在審批排隊中，其中還包括GSK的賀維力，這些產(chǎn)品上市之后對乙肝藥物市場的影響也不容小覷。

正因為如此，2005年底博路定如何打好上市這一仗顯得至關(guān)重要。

贏在起跑線

宋雪是博路定的銷售代表，她的衣柜里一直珍藏著博路定內(nèi)部上市會時穿的“紫茄子”套裝。這實際上是一套紫色的職業(yè)套裙：裙子垂感很好，上衣左胸前有銀線刺繡的肝型輪廓，里面鑲嵌著大大的字母“B”，搭配著專門為博路定設(shè)計紫白相間的亮麗絲巾，女孩們看起來高貴大方。

“特別為那個時候的我們感到驕傲”，宋雪和BMS的舊同事們迄今仍會感慨，“聽女神Rosa講市場策略就讓人熱血澎湃，那時的市場部是我最向往的地方！”

Rosa王必全女士是博路定的第一任營銷總監(jiān)，她提出的博路定上市策略是“贏在起跑線”。

策略充分考慮了產(chǎn)品本身的特點：與當時的同類產(chǎn)品相比，博路定抑制乙肝病毒復(fù)制程度最高，而耐藥性發(fā)生幾率最低，當之無愧是贏在了起跑線；產(chǎn)品定位是“一高一低”，簡單明了，便于宣傳；而針對賀普丁打出“初治更好”的口號，更規(guī)避了賀普丁耐藥患者使用博路定后效果不佳的風險；同時以“耐藥性低”為核心優(yōu)勢，逆轉(zhuǎn)原本屬于賀普丁的話語權(quán)。

落地，是檢驗策略好壞的唯一標準。在博路定上市之前，BMS就為此投入了大量的資源。

首先是公司對營銷總監(jiān)Rosa的授權(quán)。Rosa是很有魄力的領(lǐng)導者，強勢果斷，產(chǎn)品上市會上蹬著馬靴亮相，為博路定站臺。她要求全面了解公司市場、醫(yī)學、政府事務(wù)等各個部門的工作進度，更爭取到了當時BMS中國公司一半以上的銷售費用，讓博路定在中國每個地區(qū)都能以壓著賀普丁的姿態(tài)開戰(zhàn)。

接下來是對銷售代表的招募。盡管當時賀普丁的成熟團隊令人垂涎：他們熟悉本領(lǐng)域內(nèi)的學術(shù)進展，更掌握著各地區(qū)乙肝醫(yī)生的優(yōu)質(zhì)資源，但這并沒有阻止BMS的后來者居上。BMS更傾向在全國范圍內(nèi)招兵買馬，他們深信激發(fā)銷售人員的工作欲望是業(yè)績增長的動力源泉，通過提供有競爭力的待遇、完善的培訓以及廣闊的市場前景鼓舞士氣，在博路定上市前半年就展開了宣傳。

這些資源中也包括政府關(guān)系。BMS通過有效的商業(yè)模式來加速進入醫(yī)院的藥品采購目錄是博路定上市成功的關(guān)鍵。當時在BMS負責政府事務(wù)的Helen并不否認博路定在進入地區(qū)醫(yī)療保險目錄上的效率，因為在上海和其他一些城市，進醫(yī)保是進入醫(yī)院的前提。而在上海等市場的迅速放量，正是博路定最初幾年快速墊定市場地位的重要原因。

在集結(jié)了以上資源之后，博路定在上市后半年內(nèi)讓肝病領(lǐng)域內(nèi)的醫(yī)生幾乎無人不知，第一年年銷售額達到了1.7億；不同于其他曇花一現(xiàn)的品種，其年銷售額在第二年繼續(xù)攀升，達5.3億元。

不是兩個產(chǎn)品在纏斗

令賀普丁想不到的是，博路定對市場份額的爭奪來得這么快。想當年賀普丁是多么的艱辛：經(jīng)過了8年漫長的市場教育，2007年，賀普丁市場份額終于到了24.9%，而此時博路定是15.3%，從零開始只用了兩年。

還有一個讓GSK無暇全力投入賀普丁和博路定之戰(zhàn)的原因是，賀普丁的兄弟產(chǎn)品阿德福韋酯賀維力上市遲到，被國產(chǎn)品牌“代丁”和“名正”左右夾擊，在整個乙肝病藥物市場中占不到10%的份額。另一個競品長效干擾素“派羅欣”的上市更是讓競爭格局雪上加霜、愈發(fā)混亂。

以“淡定”著稱的老牌英國公司GSK此刻也坐立難安。

從學術(shù)上，與博路定硬碰硬，賀普丁似乎并無優(yōu)勢。從銷售上，GSK的肝炎產(chǎn)品按照大區(qū)銷售，每個產(chǎn)品經(jīng)理手中都不只有賀普丁和賀維力兩個產(chǎn)品，推廣力度自然無法與BMS的全力以赴相提并論；而兩個產(chǎn)品中，賀普丁的影響力已經(jīng)建立，業(yè)務(wù)員做起來比較省力，自然就冷落了賀維力。如此架構(gòu)盡管保障了短線的投入產(chǎn)出比，但遇到更新學術(shù)推廣方案時，戰(zhàn)略調(diào)整的難度就會加劇。

2008年，一切才剛剛開始，GSK決心以賀普丁和賀維力聯(lián)手迎戰(zhàn)，借鑒絡(luò)活喜開辯論賽的方式，GSK通過與醫(yī)生互動收集對“雙賀聯(lián)用”治療方案的修正意見，形成處方流程圖后，GSK重新規(guī)劃獨立的肝炎產(chǎn)品線，由專門的銷售人員完成推廣。

而同年，博路定也面臨著一場轉(zhuǎn)變。

BMS中國市場部和銷售部人事調(diào)整，香港人Tony接手營銷總監(jiān)。此時，外界都對博路定2008年銷售業(yè)績有很高的期許，希望其能延續(xù)前一年286.1%的年增長率，媒體上的普遍觀點是博路定將創(chuàng)造3年超過年銷售額10億元的奇跡；但Tony把目標定在8億元，腳步趨于穩(wěn)健。

從另一個角度看，2008年以后，博路定在中國肝病用藥市場中所占的份額以每年1%左右的速度遞增，這與開拓市場期的速度已經(jīng)不能同日而語；而賀普丁則在受到博路定沖擊，市場份額由7.77%下降到6.39%之后，逐漸穩(wěn)住了腳步，略有增長，并在2009年年銷售額率先超過10億元，并繼續(xù)主打“雙賀聯(lián)用”的治療理念。

在短暫增長趨緩后，BMS下了另一步棋：因為博路定的耐藥性較低，所以BMS將其治療期延長至3年，2010年博路定年銷售迅速躍過了10億元，2011年達到了驚人的18億元，2012年輕松超過20億元門檻。

在不遠的未來，兩家公司都將會有一些新裝備，這場纏斗仍將繼續(xù)：GSK公司的新產(chǎn)品替諾福韋酯正在開展臨床試驗。以目前的結(jié)果看，替諾福韋酯的治療效果更好，一旦上市，必將會和博路定展開近身肉搏，意圖奪回乙肝藥物治療市場魁首的地位；而BMS公司將擴軍中國地區(qū)博路定銷售代表的人數(shù)，從現(xiàn)在的600人增加到1000～2000人，在這個占其年銷售額半壁江山的治療領(lǐng)域中必然寸土不讓。