思想自由是企業(yè)創(chuàng)新的酵母

一

在歐洲的文藝復(fù)興之后，文化就深深埋藏著對(duì)自由意志的介紹。自由意志是相信人類能選擇自己行為的信念或哲學(xué)理論。約翰·穆勒的《論自由》反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)論點(diǎn)是：個(gè)人自由本身就是好的，就是目的，是人類幸福不可缺少的因素，它使得人類的生活豐富多樣，生機(jī)勃勃。書中有一句話準(zhǔn)確表達(dá)了他的出發(fā)點(diǎn)：“一個(gè)人自己規(guī)劃其存在的方式總是最好的，不是因?yàn)檫@方式本身算最好，而是因?yàn)檫@是他自己的方式。”

無論是洛克、約翰·穆勒以及嚴(yán)復(fù)最信服的斯賓塞等人的古典自由主義，還是以羅爾斯、哈耶克為代表的當(dāng)代自由主義，都是把個(gè)人自由看作獨(dú)立的善。羅爾斯正義論的第一原則就是自由優(yōu)先，他認(rèn)為較大的經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)利益不能構(gòu)成接受較小的自由的充足理由。他還強(qiáng)調(diào)，自尊即個(gè)人對(duì)自己價(jià)值的肯定是最重要的基本善。哈耶克則反復(fù)闡明：個(gè)人自由是原始意義上的自由，不能用諸如政治自由、內(nèi)在自由、作為能力的自由等具體的自由權(quán)利來混淆它的含義。托克維爾指出：“多少世代中，有些人的心一直緊緊依戀著自由，使他們依戀的是自由的誘惑力、自由本身的魅力，與自由的物質(zhì)利益無關(guān)；這就是在上帝和法律的唯一統(tǒng)治下，能無拘無束地言論、行動(dòng)、呼吸的快樂。誰在自由中尋求自由本身以外的其他東西，誰就只配受奴役。”

無論對(duì)于個(gè)人、組織還是社會(huì)，最有價(jià)值的保險(xiǎn)措施，是自由！

二

人活著不是為了拖動(dòng)鎖鏈，而是為了張開雙翼。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)新一代的年輕職員已經(jīng)不能接受作為“公司資產(chǎn)”這樣的提法，在他們看來，重要的不僅僅是“我”能為公司做什么，更重要的是公司能為“我”做什么，人們正越來越趨向于相信自己所能創(chuàng)造出來的事物。影響管理向前發(fā)展的決定性挑戰(zhàn)是：“改進(jìn)經(jīng)營的靈魂，釋放人的能力，培養(yǎng)戰(zhàn)略更新能力，廣布權(quán)力，重塑管理思想，并且尋找平衡與和諧?！?/p>

對(duì)于傳統(tǒng)意義上的管理者來說，在思考戰(zhàn)略、競爭時(shí)，主要還是圍繞獲得權(quán)力的零和邏輯：我要贏，就意味著你必須輸。但是如今商業(yè)領(lǐng)域存有希望和積極的一面，越發(fā)重視“共贏”，而這些幾乎都建立在擴(kuò)散自由的前提上——邀請(qǐng)公司內(nèi)外各種各樣的人出點(diǎn)子，以提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，如今最重要的問題不是你控制了多少人、多少部門或者多少經(jīng)營小組，而是你激發(fā)了多少能量和參與度。自由實(shí)際上比權(quán)力更重要。權(quán)力是關(guān)于你能控制什么，而自由是關(guān)于你能激發(fā)什么。

歐洲教練技術(shù)管理學(xué)院院長施密茨指出：“以世界觀和人類宏觀思想為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)已時(shí)過境遷，如今我們已經(jīng)無法再對(duì)人和市場這些要素進(jìn)行管理和操控?！谶@里，自由行動(dòng)、承擔(dān)責(zé)任、透明化、參與、團(tuán)隊(duì)合作、結(jié)果文化都‘不再是特例，而是法則。’按照這樣的方式，企業(yè)會(huì)發(fā)展得更快，更具適應(yīng)性，更能取得超越他人的成功?！苯裉斓钠髽I(yè)員工顯然已經(jīng)無法滿足于作為一個(gè)聽命者去行動(dòng)。他們不僅喜歡自我管理，每一個(gè)人更渴望參與能為自己創(chuàng)造未來的組織工作，共同去改變商業(yè)模式，甚至參與公司政策的制訂，如果員工能參與到從模式改變到政策制訂的過程中去，他們自然也會(huì)擁護(hù)這些原則，工作上更有控制力和權(quán)利感。華為董事長任正非把這一自下而上的協(xié)作過程比喻為“讓聽得見炮火的人來指揮”，以變革過去已經(jīng)固化不變的組織架構(gòu)。

三

1943年晚秋，德魯克接到了一個(gè)電話，這個(gè)電話就此改變了他的一生，成為他命運(yùn)中的重要轉(zhuǎn)折。這個(gè)電話使他從法學(xué)領(lǐng)域轉(zhuǎn)換到管理學(xué)領(lǐng)域，進(jìn)而成為“管理學(xué)教父”，改變了這個(gè)世界。

電話的另一端說：“我是保羅·加勒特，通用汽車的公關(guān)主任，代表本公司副總裁唐納森·布朗先生向您請(qǐng)教。不知您是否有興趣為我們公司的高層主管分析研究本公司的政策和組織結(jié)構(gòu)？”

對(duì)于這一突如其來的邀約，他實(shí)在是喜出望外，于是他到處尋找相關(guān)的管理學(xué)書籍，結(jié)果令他十分沮喪，他只找到了有關(guān)廣告學(xué)、推銷術(shù)、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等方面的七本書，其中有英文版、德文版和日文版。

他給自己安排了兩天一夜的快速課程來閱讀這幾本書，讀完之后，他做了一些總結(jié)，這些總結(jié)成為了通用汽車公司制訂政策和建立組織結(jié)構(gòu)的參考。

在研究中，德魯克提出了自己的重大研究成果：一是，在保持個(gè)人自由和勞工成本彈性的前提下，為員工研究出一套保障薪資的辦法。二是，發(fā)展出德魯克后來提出的“工廠社區(qū)自治”的概念。

也就是說，將管理的責(zé)任交給員工、團(tuán)隊(duì)小組，以及一些由員工組成的群體，讓他們來制訂個(gè)別工作的內(nèi)容，評(píng)價(jià)主要工作的表現(xiàn)和安排社區(qū)的管理事宜，諸如排班表、休假的安排、加班的辦法、職場的安全等，特別是員工自己的福利。

多數(shù)企業(yè)的情況是，在個(gè)人成就被打壓而不是鼓勵(lì)的工作環(huán)境中，他們無法保留優(yōu)秀的人才。優(yōu)秀的人才會(huì)離開，而留下來的人則會(huì)淪為平庸之輩。我之所以知道這一點(diǎn)，是因?yàn)檫@正是蘋果成長的原因。喬布斯指出，蘋果是依靠來自其他公司的“難民”發(fā)展起來的。這些都是非常優(yōu)秀的人，他們帶來了很大的貢獻(xiàn)，但是在其他公司，他們卻會(huì)成為麻煩制造者。

四

可以說，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，財(cái)富不過是在自由價(jià)值觀普及的社會(huì)里，無數(shù)個(gè)人自由活動(dòng)的副產(chǎn)品。

請(qǐng)看下面的測試題，根據(jù)三家公司的管理現(xiàn)狀，判斷他們的前途：

A公司：八點(diǎn)鐘上班，實(shí)行打卡制，遲到或早退一分鐘扣五十元；統(tǒng)一著裝，必須佩戴胸卡；每年組織職工一次旅游、兩次聚會(huì)、三次聯(lián)歡、四次體育比賽，每個(gè)員工每年要提4項(xiàng)合理化建議。

B公司：九點(diǎn)鐘上班，但不考勤。每人一個(gè)辦公室，每個(gè)辦公室可以根據(jù)個(gè)人的愛好進(jìn)行布置；走廊的白墻上，信手涂鴉不會(huì)有人制止；飲料和水果免費(fèi)敞開供應(yīng)；上班時(shí)間可以去理發(fā)、游泳。

C公司：想什么時(shí)候來就什么時(shí)候來；沒有專門的制服，愛穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時(shí)間去度假也不扣工資。

看了這三家公司的管理制度及狀況，你覺得哪一家公司更有發(fā)展前途呢？據(jù)說，有96%的人認(rèn)為第一家公司會(huì)有更好的前景，因?yàn)樗麄冎贫葒?yán)密，松弛有序，應(yīng)該是發(fā)展最好的。

可是，事實(shí)卻令人意外——

A公司：廣東金正電子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造為一體的多元化高科技企業(yè)。2005年7月，因管理不善，申請(qǐng)破產(chǎn)，生存期9年。

B公司：微軟公司。1975年創(chuàng)立，現(xiàn)為全球最大的軟件公司和美國最有價(jià)值的企業(yè)之一，2012年4月股票市值2 600億美元。

C公司：Google公司。1998年由斯坦福大學(xué)的兩名學(xué)生創(chuàng)立，2012年4月股票市值2 050億美元。

這個(gè)結(jié)果使人震驚！

五

人如果處于一個(gè)越放松、越自信的狀態(tài)，就越能夠感知到自己和他人原始的需求，就能夠有貼近人天性的想法和創(chuàng)造力，所做出來的東西就能受到人的青睞，結(jié)果會(huì)流行起來。反之，人如果處于焦躁和緊張狀態(tài)，所接收和處理的信息就會(huì)扭曲，就不能感知到自己和他人真實(shí)的需求，接下來的一切，都可能是刻舟求劍，南轅北轍。

所以，創(chuàng)新不是找博士后搞實(shí)驗(yàn)室，而是從內(nèi)心尊重員工，讓他們?cè)趯捤伞⒆杂?、快樂的環(huán)境中工作，創(chuàng)新就會(huì)慢慢迸發(fā)。更重要的是，當(dāng)人人都擁有與生俱來的自然的尊重和寬松，那么，他們不再會(huì)以高工資這些世俗的指標(biāo)來衡量自己，追逐自己的天性和樂趣，不再仰人鼻息。這就是真正的放松和自信的一代。

追求創(chuàng)新的公司認(rèn)識(shí)到：在企業(yè)內(nèi)對(duì)創(chuàng)新思想嚴(yán)加控制是愚蠢的。他們對(duì)自主權(quán)的態(tài)度基于如下的權(quán)威意見：招聘自我激勵(lì)的員工并盡量“放任”他們。要相信員工會(huì)自動(dòng)調(diào)整他們的行動(dòng)，向企業(yè)的目標(biāo)看齊?？梢园l(fā)現(xiàn)在許多企業(yè)里，管理者已經(jīng)意識(shí)到不能將企業(yè)只構(gòu)建在自上向下的命令和指導(dǎo)模式之上，他們努力激勵(lì)自下向上的創(chuàng)意和主動(dòng)性。它要求一個(gè)企業(yè)放棄那種認(rèn)為高級(jí)管理層是發(fā)揮企業(yè)家精神和主動(dòng)精神最佳位置的觀念，只有當(dāng)一線管理者的角色由執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)起人，而高層領(lǐng)導(dǎo)的角色變成為企業(yè)家精神提供發(fā)展舞臺(tái)時(shí)，自下而上的主動(dòng)精神才成為可能。

六

追求開拓創(chuàng)新的企業(yè)致力于創(chuàng)造重要的產(chǎn)品和服務(wù)，但這并不是一個(gè)零缺陷過程。創(chuàng)新與持續(xù)改進(jìn)長期存在的工作流程是完全不同的，不允許任何錯(cuò)誤的公司絕不可能期望它的員工公開發(fā)表他們那些未經(jīng)嘗試的想法。

開創(chuàng)貼現(xiàn)代理業(yè)務(wù)和在線交易的Charles Schwab公司培養(yǎng)了一種文化，接納為追求尖端創(chuàng)新而犯下的錯(cuò)誤。自20世紀(jì)80年代以來，該公司對(duì)技術(shù)進(jìn)步的承諾包括一系列失敗，其中包括：Pocketerm和Schwab Quotes報(bào)價(jià)服務(wù)系統(tǒng)、Financial Independence貨幣管理軟件和在線交易信息設(shè)備Equilizer。Schwab公司認(rèn)為，只要從錯(cuò)誤中獲得有意義的教訓(xùn)并且不超出公司的允許范圍，失敗就是可貴的。它將錯(cuò)誤看作是“體面的失敗”。Schwab從失敗中得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)日益積累，最終成功預(yù)測出市場的未來需要。除了帶來的額外收入，Charles Schwab還注意到這種接納錯(cuò)誤的文化也吸引了高級(jí)人才，它成為一個(gè)眾所周知的鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的地方。

了解人們?cè)诠ぷ髦凶杂沙潭鹊挠行Х椒ㄊ菂^(qū)分角色服從和角色開拓。在角色服從型的環(huán)境中，職責(zé)說明代代相傳，即使在市場狀況發(fā)生變化，他們也絲毫不改變。相反，角色開拓者自由地突破職責(zé)說明的限制。他們不是奴隸似地服從，而是重新定義他們的工作，預(yù)測顧客未來的需要。這里有一個(gè)非常突出的角色開拓者的例子：

美國華盛頓州西雅圖Quality食品中心的一個(gè)員工為一個(gè)顧客包好魚后，顧客問道：“我聽說某些魚含有很高的膽固醇，而有些含量較低，你能告訴我哪些含量高，哪些含量低嗎？”這個(gè)員工回答道：“先生，你知不知道有兩種膽固醇？”然后這個(gè)員工向這個(gè)顧客清楚而又權(quán)威地解釋了高密度脂蛋白和低密度脂蛋白的區(qū)別，他這個(gè)海鮮專家甚至還教顧客幾種扇貝和鮭魚簡單的烹調(diào)法，并為他挑選特別的調(diào)料和烹調(diào)書。角色開拓的真正威力在于它的乘數(shù)效應(yīng)。在自主環(huán)境里，每個(gè)角色開拓者會(huì)為同事樹立新的做法和奮斗的標(biāo)準(zhǔn)。最終，這個(gè)角色就會(huì)完全不同于過時(shí)的職責(zé)說明中規(guī)定的角色。

七

為什么人們經(jīng)常不愿對(duì)公司的目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任呢？事實(shí)在于守舊的官僚機(jī)構(gòu)抑制了人們擔(dān)責(zé)的能力。在組織結(jié)構(gòu)上，官僚機(jī)構(gòu)將決策權(quán)分配給少數(shù)精英分子，企業(yè)的低層人員則成為高層人員的附庸，必須等待管理人員發(fā)號(hào)施令。在手腳受到束縛、思想被禁錮的情況下，低層人員為什么要貢獻(xiàn)他們的判斷力呢？僅賦予他們少量責(zé)任，他們又如何會(huì)有深厚的責(zé)任感呢？恐懼是創(chuàng)新最大的障礙。所以發(fā)明家除了天賦外，往往是最自由無懼的人。一旦進(jìn)入這種無成見的自由狀態(tài)，人的創(chuàng)造性就會(huì)得到極大的發(fā)揮。

胡適說：“社會(huì)最大的罪惡，莫過于摧折個(gè)人的個(gè)性，不使他自由發(fā)展?！碑?dāng)一個(gè)社會(huì)無法相信個(gè)人的判斷力以及個(gè)人的創(chuàng)造性的時(shí)候，當(dāng)不給予時(shí)間讓其來檢驗(yàn)、調(diào)整和培養(yǎng)獨(dú)立的審視力、審美觀和判斷力的時(shí)候，當(dāng)沒有一個(gè)市場之間正常的博弈過程來讓大眾作為終極評(píng)判員的時(shí)候，創(chuàng)造力、個(gè)人能動(dòng)力以及欲望的饑渴就很難達(dá)到極致的發(fā)揮。

（責(zé)任編輯：陳海峰）