企業集團內部管理控制模式與控制機制分析

摘要：隨著經濟體制的不斷改革，企業集團不斷壯大，但是其內部管理問題就顯得特別突出，文章就企業集團內部管理控制模式和企業集團內部管理控制機制兩個方面進行了分析。文章針對企業集團內部管理控制模式從三方面進行了分析，包括分權制內部管理控制模式、集權制內部管理控制模式以及聯邦制內部管理控制模式。

關鍵詞：企業集團；內部管理；控制模式；控制機制

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）08-0060-02＼

隨著社會經濟的發展，使企業的發展更加規模化，主要體現為企業集團的出現，企業集團通常下屬很多的分公司，從事不同的行業，因此，對于企業集團管理人員來說，能夠做好子公司的管理工作很重要，子公司與母公司之間密切相連，共同進步，好的領導要學會放權，同時又不能過度的放權，對企業集團子公司的管理主要方法就是實現企業集團的管理與子公司的管理相互協調，作為子公司，應該有自己的指導思想和決策能力，對于企業集團的領導，應該對自己的企業有信心，不能凡事都自己做決策和執行，這樣會浪費很多時間而且管理效果并不好，而應該做到只在大的決策方面對子公司進行管理，而在其他方面只起到一個監督的作用即可，子公司決策后只需要向總公司遞交一份文件即可，方便總公司的管理。總之，企業集團的管理模式有很多種，文章針對不同的企業管理控制模式進行分析。

1 企業集團內部管理控制模式分析

與企業公司不同，企業集團的內部組織復雜，層次化更深，是不同企業之間由于吞并或合作額而形成的產物，企業集團可能在同一地區，同一部門甚至不同地區或者部門，但是不同地區的企業相互關聯，投資多元化，經營范圍廣泛，集團公司通常表現為連鎖企業或者下屬分公司，子公司與總公司處于投資與被投資的關系。任何一個企業，要想實現經濟效益的增長，就必須實施合理有效的管理制度，全面的管理過程包括計劃與組織，領導與控制四項職能。控制是其中一項非常重要的職能，其表現為不管是計劃的安排，組織的設計以及管理人員的領導能力，若管理措施不完善或不當，這些職能很難實現，從而使企業集團的管理效率降低，所以作為企業管理的基礎工作，控制對企業的影響深遠，是維持企業持續發展的保證。內部控制是指形成一系列能夠實現控制職能的方案、程序，并對其進行規范化和系統化的處理，從而建立相對嚴密的和完整的管理體系。內部管理控制通常與經營方針的保證、決策的執行力度有關，完善的管理有助于促進經營活動的經濟性，提高其效率。內部管理控制的最終目標就是保證企業經營的效率和經濟效益、資產的安全度、經濟信息以及財務報告的可靠等。從企業集團內部溝通方式來說，企業集團的內部管理控制模式主要分為三種，即分權制、集權制以及聯邦制，以下對這三種模式的管理方案、過程以及效果做具體的分析。

1.1 分權制內部管理控制模式

這種管理控制模式的核心就是子公司具有相對獨立性，集團公司只對子公司具有重大事情決策權利，在不違背原則的情況下，集團公司不干涉子公司內部的業務，子公司具有日常的決策權與管理權，只需要及時將一些決策結論上交給集團總公司備案即可。基于這種管理制度下的集團公司，其主要任務是對子公司進行結果的評估和考核，但是，這種管理模式下，實質上集團公司對子公司的干涉和控制相對較少，而是賦予子公司更大的自由和權利，讓他們更充分的發揮自己的管理能力和創造經濟價值的能力，使子公司得到了尊重和理解，因此他們會具有更高的積極性，實際上與集團總公司是互利互惠的關系。分權制內部管理控制模式的特點在于子公司之間互不干擾，所以對客戶需求能夠做出第一時間的反應，但是這種模式的缺點在于有些方面需要協調，比如戰略管理的實施，協同效應的發揮以及整體利益的獲取等方面，即總公司不能過度的沒有原則的將權利分給子公司，以免造不必要的麻煩，而無法實施及時有效的管理，不正確的放權很可能會導致整個集團企業內部失控，使統一管理變得困難，從而造成子公司與總公司之間的決裂等，不利于集團企業的可持續發展。

1.2 集權制內部管理控制模式

所謂集權制內部管理控制模式，是指集團總公司對子公司重大決策以及內子公司內部一些關鍵管理實施統一的全方位的管理。這種管理主要是對資產管理權，經營管理權以及一部分業務控制權進行管理，其主要體現為集團總公司有很大的權利，而下屬子公司的權利則相對比較弱。分公司在集權制的企業集團下，往往沒有自主決策權，特別是重大事件來說，子公司要將所有的重大決策向上級集團報告，然后得到領導的指示后才能處理，這樣以來，企業對市場的反應就變慢。但集權制的內部管理控制模式也有很大的優點，比如集團總公司容易把握總方向，可以有效的對子公司進行監督和控制，對子公司之間的利益協調更容易，同時可以形成一定規模的經濟效益。這種管理控制有利于集團企業實現對于資金，風險以及子公司發展方向的控制，從而降低企業經營資本，提高經濟效益，實現資源的整體利用效益。但是，不能過度的集權，否則導致子公司的生產經營失去積極性與靈活性，并且給集團總公司帶來一些不必要的工作量，增加其成本，造成資源浪費，影響運行效率。

1.3 聯邦制內部管理控制模式

聯邦制內部管理控制模式是一種先進的管理方式，具有前兩種方式額優點，客戶的需要不可能一層不變，這就要求集團企業跟上世界經濟發展的步伐，將集權與分權管理有效的結合在一起，只有這樣才可能為客戶提供更滿意的產品和服務。隨著信息技術的不斷發展這種管理方式開始逐步的在公司內部被推廣和應用，實施聯邦制內部管理控制模式，在這種模式下，集團總公司與子公司統一在同一個信息平臺下，這樣方便了集團企業與子公司之間，還有各個子公司之間的交流溝通，將分權與放權完好的結合，一般的權利，可以交給子公司直接做決定，即節約時間有經濟有效，而對于重大決定，集團企業可以及時的掌控并通知分公司，實現資源的優化利用，能夠快速滿足市場需求的變化。與此同時，集團總公司可以對子公司各項經營管理活動進行隨時的管理安排，具有一定的規模經濟，這種模式使整個集團企業的內部控制朝著扁平化的方式發展，及時溝通交流的同時也減少了企業集團的成本。

2 企業集團內部管理控制機制分析

企業的內部管理機制影響到其管理模式，無論采用哪種企業集團內部管理模式，都必須要建立在合理的內部控制機制的前提下，全方位的引入預算管理，加強內部成本考核和分析制度，實現內部控制機制的管理功能，合理有效的進行風險評估和績效評估，從而提升集團企業內部管理水平，提供更大的社會效益。而設計企業集團內部管理控制機制是一個長期的過程，關系到企業集團的各個面面，要堅持理論和實踐相結合的原則，制定出最適合自己集團特點的方案，對企業集團內部管理包括控制環境，控制活動，信息交流互動以及風險評估和監督，下文詳細的分析這幾種內部機制的形成過程。

2.1 內部環境的控制

內部控制環境指的是對設立，加強或者削弱固定政策與程序效率有關的各種因素，它反映了企業集團無論是從董事會還是到員工、總經理階層、都應該端正內部控制的態度，認識和行動，是企業集團建立在內部控制體系重要的問題，目前，我國企業的內部控制環境因素有公司治理結構，管理哲學，還包括經營風格，組織結以及董事會之間的權利分配。內部控制環境能夠有效的推動企業的發展，也是其他因素的核心，內部環境條件決定內部員工不能正常發揮作用，企業集團內部要對自己的特定任務進行分析考慮，從而建立符合本身發展的內部控制體系，提高管理的效率。

2.2 控制活動

控制活動是各企業內部控制的核心項目，其目的是實現企業集團的整體目標，實施內部控制的第一步就是實施組織管控，所謂組織管控就是指通過組織設計來完成企業集團的管控目標，需要設計者充分考慮到集團企業管控的需求，并能夠做出及時的安排。其內容主要包含兩個方面，即組織架構管控與組織功能管控，組織架構管控包括企業整個集團公司的組織架構；組織功能管控包括監控功能的設置與橫向協調設置，組織功能管控要以所有者為前提，將企業集團的管理者行使權力的過程編入內部控制的監控范圍之內，并且作為重點監控對象進行內部控制，將每一級別的權利和職責分清楚，如對董事會和者其他部門和個人職位的能力要求不一樣，使得決策系統，監督系統管理系統盡到自己該盡的責任，使企業正常運轉。

2.3 風險評估

任何活動都有不確定性，即風險性。因此企業集團要嚴加防范，對一寫地方進行風險評估，可以針對每個控制點建立不同的風險管理系統，使其通過風險預警，識別以及風險評估等過程實現對風險的控制，就要合理進行風險評估，采取相應的科學措施從而防止不必要的損失。

2.4 監測控制

檢測控制是內部控制制度制定之后的一個重要環節，內部控制系統必須明確制度落實得如何，目標實現的程度，必須建立實時的，合理的監控體系，否則就會因為疏忽而造成企業集團的目標和任務難以實現，加大對企業內部控制系統的監督力度，從而建立健全監督檢查機制，并貫穿于內部控制的整個過程中，只有這樣才能實現內部監測。

2.5 信息交流

最后，在信息時代，信息交流給人們提供方便，集團企業也一樣，從內部管理控制角度分析，信息交流與企業集團的內部管理密切相關，對其起著十分重要的作用，隨著信息化管理的推進，企業內部控制理念和環境都發生了很大的變化。而信息的交流是一個非常先進的信息管理系統，可疑完成信息的收集，整理以及報告等。在這個過程中，最高管理機構要充分重視相關有效信息，從而利用信息管理系統，及時準確使企業內部人員能夠及時獲得信息，只有這樣才能掌握第一手材料，確保決策的正確性，實現內部控制。

3 結 語

集團企業是社會經濟發展的必然產物，其在管理方面實際上是更加的方便，只不過在目前階段下，受傳統公司管理模式和其他方面的影響，集團企業的管理存在著一些問題，使集團企業對子公司疏于管理或者是管理效益低下，對公司的整體經濟效益造成了很大的影響，所以作為集團公司的管理人員，一定要深刻反思這個問題，做好對子公司的管理，從而實現其經濟價值。

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