我國建筑工程項目風險管理策略

□文/王 卓

（中海油能源發展股份有限公司石化分公司 廣東·惠州）

引言

近年來，我國目前處于基礎建設和民生工程的高峰期，多元化的投資主體，建筑工程項目的數量和規模也越來越大，建設時間越來越長，不確定性影響因素越來越多，使得建筑工程項目不可避免的存在著各種各樣的風險。目前，我國的大多建筑企業對項目風險管理的認識和研究還不夠深入，沒有形成科學、有效的項目風險管理機制，存在缺少規范、有效的科學管理程序和技術，抵御風險能力弱等不足，導致項目進度嚴重拖期、項目預算超資和重大事故頻發等現象。因此，有必要對建筑工程項目的風險進行管理，提高風險管理意識，掌握風險識別技術，開展風險評估與分析，及時防范和化解工程風險，使建筑工程項目的風險能夠降到最低。

一、建筑工程項目的風險管理

為了使研究更加深入、透徹，本文引入一個真實的工程項目案例對風險管理及其應對策略進行逐一分析。

案例：我國某工程聯合體（某央企+某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重，同時也影響了中國承包商的聲譽。該項目業主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發銀行和該國政府，項目監理是英國某監理公司。

在項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到期后，實物工程量只完成了35%。2005年8月，項目業主和監理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達5，000美元。為了防止國有資產的進一步流失，維護國家和企業的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經商處的指導和支持下，積極開展外交活動。2006年2月，業主致函我方承包商同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由當地銀行開具的約1，145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據，且業主未對涉及工程實施的重大問題做出回復，為了保證公司資金安全，維護我方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。但是，由于政府對該項目的干預往往得不到項目業主的認可，2006年3月，業主在監理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調解，無視中方對繼續實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1，145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至最低，但無論如何努力，這無疑已經是一個失敗的工程了。

針對以上案例，我們可以看出中方在投資和施工建設的風險管理方面經驗明顯不足，更沒有很好地應對風險，最終導致工程項目的失敗，造成了很大的損失。

建筑工程項目的風險是指造成建筑工程項目達不到預期目標的不確定性，或者說是指那些影響建筑工程項目目標實現的消極的不確定性。故建筑工程項目風險管理也即是對這些不確定性的管理，它是一個系統的、完整的過程，履行的是一種管理的功能。就是在識別，評價及分析風險的基礎上，運用科學的管理技術及手段有效地處置風險，使其向有利條件轉化，減輕或消除風險的影響，以最低成本實現最大安全保障的科學管理方法。

（一）風險因素的識別。風險管理的首要步驟就是風險因素的識別，人們可以用它來系統地、連續地識別風險存在的過程，風險因素的識別這項工作是整個風險管理系統的基礎。風險管理人員在收集資料和調查研究之后，運用各種方法對潛在的及存在的各種風險進行系統的歸類和識別，其中最重要的也最困難的工作就是去了解并尋找項目所有可能遭受損失的來源，也就是建筑工程項目中的風險因素。目前，風險識別的方法有：德爾菲法（Delphimethod）、頭腦風暴法（Brain storming）、情景分析法（Scenarios analysis）、核對表法（Checklists）和面談法（Interviewing）等。在進行風險識別時，各工程技術管理人員可以對自己所熟悉的風險因素進行識別，然后匯總確認。建筑工程項目在各個階段均可進行風險的識別，這樣有利于實現項目風險的動態管理。

上面的案例中，中國在投資建設方面就有兩大風險因素：1、外部風險。項目所在土地全部為私有，土地征用程序復雜，地主阻工時常發生，施工天氣條件險惡，每年只有1/3施工日，這就對施工進度產生很大的影響；2、承包商自身風險。在陌生的環境特別是當地惡劣的天氣條件下，中方的施工、管理、人員和工程技術等不能適應于該項目的實施，會導致項目不能穩定地進行下去。

（二）風險估計和分析。各種各樣的風險因素存在于建設項目的各個過程中，這些風險因素對項目目標的實現產生著不可估量的影響。風險識別是從定性的角度了解和認識風險因素，但是要想掌握風險，就必須對識別出的風險因素做進一步的分析。這樣做，一方面可以使我們對這些風險因素可能帶來的后果有一個比較清楚的認識；另一方面分析和評估的量化過程也可以幫助我們更清楚地辨識主要的風險因素，其量化分析的結果有利于管理者采取更有針對性的對策和措施，從而減少風險對項目目標的不利影響。對風險的分析和評估現在常用的方法有：層次分析法（Analytic Hierarchy Process）、蒙特卡洛模擬（Monte Carlo Simulation）、敏感性分析（Sensitive Analysis）、調查打分法（Checklist）、模糊數學（Fuzzy Set）及影響圖（Influence Diagrams）等。

風險定性分析是評估已識別風險影響和可能性的過程，根據風險影響的大小和其發生的可能性對風險因素進行排序。利用隨機決策樹分析方法：風險量（值）=概率（P）×風險影響（I），在定性分析中主要依據是：（1）風險管理計劃；（2）已識別的風險；（3）概率范圍與后果；（4）假定的條件；（5）數據來源的可靠程度。在定性分析中也可利用層次分析法進行分析確定風險發生的可能性。在進行分析中尤其要注意那些對施工控制影響較大的風險因素，對這些因素要進行再次細化分析和管理控制。例如，在施工中的質量管理、安全管理，進度控制中的風險因素其風險發生后的影響會直接導致項目的失敗或工期的嚴重拖延，成本的大量增加，就需要加強管理。

風險定量分析一般是和定性分析同時進行，在定量分析中要善于采集相關方面和專家的意見，按照樂觀、悲觀和最可能分類列表。進行敏感性分析和盡可能的情況下進行模擬。通過定量分析，可以明確施工成本、質量和時間目標的概率，以及其所反映出來的趨勢。（圖1）

通過對風險管理的理論研究，在上述案例中，中方公司在招投標前期做的工作不夠充分，對招標文件的熟悉和研究不夠深入，現場考察也未能做好，對項目風險的認識不足，低估了項目的難度和復雜性，對可能造成工期嚴重延誤的風險并未做出有效的預測和預防，造成了投標失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患。

（三）風險應對策略。風險應對策略是確定項目風險事件最佳對策組合的過程。在工程項目的施工過程中，對產生的不同風險采取相應的風險對策，才能進行良好的風險控制，盡可能地減小風險可能產生的危害，以確保工程項目目標的實現。

針對案例中的工程項目風險，結合風險管理的理論知識，對建設施工過程中的風險應對策略總結如下：1、有效的風險規避。例如，中國承建方在面對國情復雜和施工條件惡劣的業主國，應及時減少或中斷投資建設，以避免不必要的損失；2、合理的風險承受；3、盡可能降低風險。例如，中國建設方在面對不可抗力等情況下，應及時做出合理的管理和施工方案，將施工風險降至最低點；4、必要的風險分擔。例如案例中我國建設方要選擇保險公司對所施工工程進行保險，確定恰當的保險險種、保險范圍、免賠額、保險費等，這樣可以對風險有一定的分擔，減少一定量的損失?？傊?，風險應對策略往往是結合運用的，同時單位應當結合不同發展階段和業務拓展情況，持續收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略。

對于以上應對策略，案例中中國建設方在項目執行過程中，由于中方內部管理不善，泛濫地使用設備，沒有建立質量管理、保證體系，現場人員素質不能滿足項目的需要，現場的組織管理沿用國內模式，不適合該國的實際情況，對項目質量也產生了一定的影響。這一切都造成項目進度仍然嚴重滯后，成本大大超支，工程質量也不如意。

（四）風險監控。風險正如我們前面所說，無論采取什么樣的控制措施，都很難完全消除風險，而且即使將原有的風險消除后，還有可能產生新的風險。因此，在項目進行的過程中，還有一項必不可少的工作內容就是定期對風險進行監控。風險監控的內容包括：評估風險控制行動產生的效果；及時發現和度量新的風險因素；跟蹤、評估殘余風險的變化和程度；監控潛在風險的發展、監測項目風險發生的征兆；提供啟動風險應變計劃的時機和依據。通過風險監控盡量將所有可能發生的風險都扼殺在萌芽狀態，保證建筑工程項目的順利進行。

對于上述分析，我們可以看出案例中該項目由某央企工程公司和某省工程公司雙方共同出資參與合作，項目組主要由該省公司人員組成。項目初期，設備、人員配置不到位，部分設備選型錯誤，中方人員低估了項目的復雜性和難度，當項目出現問題時又過于強調客觀理由?，F場人員素質不能滿足項目的需要，現場的組織管理沿用國內模式。在一個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴重不足甚至缺位，最后導致工程以失敗而告終。

二、結論

綜上所述，由于建筑工程項目不可避免地存在著各種各樣的風險，再加上近年來人們對風險越來越重視，因此對風險的管理正在成為工程項目中的重要組成部分。本文提出的建筑工程項目風險管理的方法，對項目中的各種風險因素進行分類識別和分析控制，無疑對項目合理規避風險，減少損失，提高效益是有益的。這也有利于增強項目的抗風險能力，為項目的順利實施又添了一把保護傘。工程項目風險管理貫穿于整個項目建設全過程，只有業主、設計單位、施工單位、承包商和設備供應商之間通過合理分工、密切配合，加強風險管理和風險防范意識，采取行之有效、切實可行的控制方法，將工程項目風險降至最低。

圖1 項目風險分析和評估全過程圖

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