煤炭企業(yè)成本管控模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

文/何宏偉

煤炭企業(yè)成本管控模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

文/何宏偉

企業(yè)成本管理水平的高低直接決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，特別是在當(dāng)前世界金融危機(jī)波及到國內(nèi)企業(yè)的特殊時(shí)期，成本控制工作顯得尤為重要。對于煤炭企業(yè)而言，近年來隨著成本項(xiàng)目不斷變化，企業(yè)的成本壓力越來越大，如何在逆境中最大限度地降低成本，成為每一個(gè)煤炭企業(yè)要面對的課題。面對嚴(yán)峻形勢，河南煤化焦煤集團(tuán)鑫珠春公司運(yùn)用先進(jìn)的成本管理理念和方法，不斷加大成本管理創(chuàng)新力度，通過推動(dòng)“3+3”成本管控模式在企業(yè)的創(chuàng)新與應(yīng)用，最大限度地降低了成本，提升了企業(yè)的盈利水平和競爭力。

一、“3+3”成本管控模式產(chǎn)生的背景

鑫珠春公司作為資源枯竭破產(chǎn)后改制重組的老礦井，井下煤炭資源大多為原礦井遺留的煤柱及殘煤，開采方式主要為殘采及薄煤層開采，地區(qū)條件差，運(yùn)距長，機(jī)械化水平較低，生產(chǎn)成本一直居高不下。又加上54區(qū)試行“膏體充填”開采技術(shù)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)增多，增添了成本壓力。

公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過分析調(diào)研后認(rèn)為，成本形成于煤炭生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每件事情及每項(xiàng)活動(dòng)上，只有科學(xué)地了解把握每一項(xiàng)成本的特性，把目標(biāo)成本層層分解，落實(shí)到各職能科室、區(qū)隊(duì)、班組甚至崗位（或個(gè)人），實(shí)現(xiàn)成本壓力逐級傳遞，形成人人關(guān)心成本，個(gè)個(gè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的良好氛圍，并與工資獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，才能確保完成成本指標(biāo)。當(dāng)前對于鑫珠春公司而言，推行“3+3”成本管控模式是緩解成本壓力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的最好選擇。

二、“3+3”成本管控模式的內(nèi)涵

“3+3”成本管控模式是指細(xì)化“三類指標(biāo)”，實(shí)施“三項(xiàng)控制”，嚴(yán)格“三項(xiàng)考核”。鑫珠春公司根據(jù)煤炭成本的特性將完全成本劃分為可控成本和不可控成本，公司成本管控的主要對象為可控成本，例如“材料費(fèi)”“職工薪酬”“電費(fèi)”等企業(yè)可以采取一定措施管控的項(xiàng)目。

“三類指標(biāo)”就是將可控成本按科室職責(zé)和成本屬性分為承包指標(biāo)、分管指標(biāo)、掛鉤指標(biāo)三類。承包指標(biāo)由項(xiàng)目責(zé)任單位及責(zé)任人對該項(xiàng)目負(fù)完全責(zé)任；分管指標(biāo)由項(xiàng)目單位及責(zé)任人對該項(xiàng)目負(fù)管理、包保責(zé)任，對成本項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)分解、考核，對項(xiàng)目獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)后的節(jié)超余額負(fù)包保責(zé)任；掛鉤指標(biāo)按照責(zé)任單位或責(zé)任人掛鉤權(quán)重承擔(dān)責(zé)任。

“三項(xiàng)控制”是依據(jù)成本項(xiàng)目層級和消耗特性分別按照總額、定額、預(yù)算進(jìn)行成本控制的三種模式?？傤~控制按照指標(biāo)絕對額進(jìn)行控制，定額控制按照單耗定額或使用期控制，預(yù)算控制在費(fèi)用絕對額內(nèi)按照批準(zhǔn)預(yù)算額度控制。

“三項(xiàng)考核”是針對不同的成本指標(biāo)采用的三種考核方式，分別為掛鉤考核、預(yù)算考核、承包考核。承包考核按照超節(jié)絕對額獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，掛鉤指標(biāo)按照超節(jié)比例及掛鉤權(quán)重考核，預(yù)算考核按照預(yù)算差異率考核，項(xiàng)目考核按照項(xiàng)目管理考核，以項(xiàng)目綜合評價(jià)作為考核依據(jù)。

三、“3+3”成本管控模式的具體實(shí)施

1.進(jìn)行嚴(yán)格的成本測算和科學(xué)的指標(biāo)分解

抓住成本源頭，做到有的放矢。首先，圍繞當(dāng)前產(chǎn)量、質(zhì)量目標(biāo)，將公司各項(xiàng)成本費(fèi)用按照成本的屬性為不可控成本和可控成本，再根據(jù)公司各生產(chǎn)地區(qū)、裝備、人員、物料等實(shí)際情況，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的投入和耗費(fèi)，并對這些投入和耗費(fèi)發(fā)生的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，測算出各項(xiàng)成本的消耗定額、限額和費(fèi)用開支預(yù)算，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，按照重要性和效益性原則，對這些成本指標(biāo)進(jìn)行對比、衡量、評價(jià)。其次，將這些成本指標(biāo)按職能科室的管理權(quán)及成本的經(jīng)濟(jì)用途橫向分解到各部門，按基層區(qū)隊(duì)的生產(chǎn)、服務(wù)職能及成本流向縱向分解到區(qū)隊(duì)、班組、崗位（或個(gè)人），并與各單位簽定“目標(biāo)責(zé)任書”，建立公司、科室、基層區(qū)隊(duì)、班組三級成本核算、結(jié)算體系，實(shí)行市場化結(jié)算，以此將責(zé)任指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每件管理活動(dòng)上，使成本控制由單一主體向多元化主體轉(zhuǎn)變，增加成本控制責(zé)任層級，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制、事后分析的成本閉合管理，在公司內(nèi)部形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系，扭轉(zhuǎn)了過去抓成本管理只強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)重視，部門分解“花了算”，成本難以控制的局面。

2.加強(qiáng)成本的過程管控

在實(shí)際的工作中，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)任務(wù)的嚴(yán)肅性，規(guī)范各類成本控制的原始數(shù)據(jù)資料，時(shí)刻關(guān)注成本動(dòng)因的變化，根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)、地質(zhì)變化狀況，建立成本動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，做到“指標(biāo)硬”“手段全”“調(diào)控快”。

“指標(biāo)硬”是指對分解的各類指標(biāo)，一經(jīng)下達(dá)，絕不隨意變更，各單位必須嚴(yán)格按執(zhí)行成本標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行過程中按照實(shí)事求是的原則，采取以月度保季度、以季度保年度的總量控制、確保重點(diǎn)、效益優(yōu)先的方法，把各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到實(shí)處。

“手段全”是指建立各類統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬、報(bào)表等原始記錄，對各部門、區(qū)隊(duì)發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，建立一套計(jì)算、記錄和報(bào)告責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行情況的核算機(jī)制，對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全程跟蹤、監(jiān)控；利用信息反饋，對超支和異常的數(shù)據(jù)就用黃色預(yù)警。

“調(diào)控快”是指當(dāng)?shù)V井生產(chǎn)條件變化時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行調(diào)控，是突發(fā)、臨時(shí)項(xiàng)目的費(fèi)用，必須由施工單位提出申請，通過目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組的審批方可發(fā)生，對發(fā)生浪費(fèi)和不合理支出，堅(jiān)決制止，并督促職能科室、生產(chǎn)單位采取措施。促使目標(biāo)成本的控制從數(shù)量上使之符合開支標(biāo)準(zhǔn)、從內(nèi)容效果上使其能發(fā)揮更大的效果，努力完成目標(biāo)成本，提高經(jīng)營效益。

3.嚴(yán)格成本目標(biāo)的考核和分析

公司成立了考核領(lǐng)導(dǎo)小組，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)逐級考核“按責(zé)獎(jiǎng)罰”和各職能部門對口考核“切塊獎(jiǎng)罰”兩種方式，對照標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際消耗，逐月考核，綜合評價(jià)，做到考核獎(jiǎng)罰公正嚴(yán)明，責(zé)任明確，落實(shí)到人，且當(dāng)月獎(jiǎng)罰，當(dāng)月兌現(xiàn)，使責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，讓每位員工感到外有壓力、內(nèi)有動(dòng)力，讓人人都參與經(jīng)濟(jì)核算，人人能都關(guān)心成本。

同時(shí)，堅(jiān)持每月成本分析會(huì)，對各部門、區(qū)隊(duì)、班組、崗位（或個(gè)人）各項(xiàng)任務(wù)、耗費(fèi)進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致的分析，對各種定額、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)用性及降低途徑，進(jìn)行評價(jià)和推廣，對超支、浪費(fèi)現(xiàn)象請相關(guān)部門做出解釋，寫出整改措施進(jìn)行落實(shí)，對薄弱環(huán)節(jié)重點(diǎn)跟蹤，堅(jiān)持眼睛向內(nèi)，深挖潛力，切實(shí)降低成本水平。通過對礦井成本生產(chǎn)過程財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分類、分析，引入礦井動(dòng)因分析，明確生產(chǎn)自然條件、工作效率、比例協(xié)調(diào)因素、煤層附存因素等對成本指標(biāo)的影響，根據(jù)具體條件實(shí)現(xiàn)自然因素人為控制，其中效率因素通過管理優(yōu)化，比例協(xié)調(diào)通過強(qiáng)化生產(chǎn)組織、優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)計(jì)調(diào)整，煤層附存因素通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新調(diào)節(jié)，經(jīng)營指標(biāo)通過過程環(huán)節(jié)控制、煤質(zhì)過程控制實(shí)現(xiàn)效益最大。通過細(xì)化的分析和調(diào)控，優(yōu)化下一月的成本結(jié)構(gòu)，保障成本管控的科學(xué)性。

四、實(shí)施“3+3”成本管控模式的效果

鑫珠春公司通過實(shí)施“3+3”成本管控模式，保證了目標(biāo)成本的完成，通過將成本指標(biāo)層層分解落實(shí)，合理劃分公司生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的責(zé)任，實(shí)行內(nèi)部市場化核算，促使各核算主體努力降低自己的降低交易成本，加強(qiáng)對節(jié)超原因的分析并積極采取措施予以糾正，保證了目標(biāo)成本和計(jì)劃的順利實(shí)施。

同時(shí)，改善了公司的經(jīng)營管理工作，促進(jìn)了管理職能的轉(zhuǎn)變，使管理者由下行政命令轉(zhuǎn)變?yōu)橛檬袌龌侄蔚恼{(diào)控，增強(qiáng)了專業(yè)、科室、單位管理者的責(zé)任感，增強(qiáng)了前后聯(lián)系，提高了競爭意識和經(jīng)營意識，勤算賬、算細(xì)賬，充分挖掘了內(nèi)部潛力，公司出現(xiàn)崗保系統(tǒng)、系統(tǒng)包班組、班組保區(qū)隊(duì)、區(qū)隊(duì)保專業(yè)的良好勢頭，達(dá)到了自我約束、自我規(guī)范、自我管理的目的。

此外，通過對成本形成過程的監(jiān)督，加強(qiáng)了內(nèi)部管理中的相互監(jiān)督，各核算主體不僅干好本職工作，還對下一道工作認(rèn)真監(jiān)督檢查，使公司人、財(cái)、物得到了有效監(jiān)督。嚴(yán)格成本控制和監(jiān)督可以保證成本資料的真實(shí)性，而準(zhǔn)確的核算資料又是保證下期成本計(jì)劃準(zhǔn)確性的前提和基礎(chǔ)。

總體來看，鑫珠春公司實(shí)施“3+3”成本管控模式提高了全員節(jié)約意識，為有效地控制成本打下基石，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。公司下一步將進(jìn)一步完善“3+3成本管控”模式，在指標(biāo)分解的細(xì)化及關(guān)聯(lián)性上下功夫，將職能科室和生產(chǎn)區(qū)隊(duì)形成責(zé)權(quán)利互動(dòng)合作、各盡其職的整體，在控制過程中分不同階段采用不同方法，將控制重點(diǎn)放在保證生產(chǎn)進(jìn)度、節(jié)約提效上，在考核的級次和比例上，向關(guān)鍵部門、人員傾斜，同時(shí)還要從多方面探索成本管理的新方法、新手段，從精細(xì)化入手，把公司成本管理工作推向新的高度。

（作者單位：河南煤化焦煤集團(tuán)鑫珠春公司）

（責(zé)任編輯：古偉鋒）