ACCO公司在采購管理中存在的問題及策略研究

施小蓉 （上海商業會計學校，上海 200011）

全球化經濟的出現，迫使很多公司拓寬其采購來源，在全球范圍內確定能提供質優價廉的產品和服務的潛在供應商，中國已經很好地融入了全球競爭，各國公司都把中國當成非常重要的平臺使用，展開全球采購并且在全球銷售中國的產品。

ACCO（富俊）公司是美國一家知名的辦公用品銷售商，從1891年成立至今已經有100多年的歷史，它在100多個國家建立了自己的銷售網絡，旗下擁有27個知名品牌，如ACCO（目前的主打品牌：綜合類辦公用品）；Wilson Jones（ACCO的起家品牌：回形針、票夾等）；Swingline（訂書機，美國品牌）；Rexel（訂書機，歐洲品牌）；Quartet（投影屏幕、白板等展示品類）；Day-Timer（24小時記事本、一周記事本等）；GBC（綜合類辦公用品）等等，2012年的銷售額達到13億美元。

ACCO自1995年進入中國采購以來已經和國內46家相關產品的生產企業建立了長期的合作伙伴關系，形成了一條穩定的供應鏈，產品需求保持穩定增長。本次跟蹤調研的中國本土合作對象是江蘇無錫的CINON（信諾），它從2002年開始和ACCO建立采購合作關系，產品主要涉及投影屏幕、文件柜、白板、櫥窗等，每年的采購金額大約在2 000萬美元左右。

1 采購產品現狀分析

（1）投影屏幕：該產品是最早的合作產品，目前有21款在制，供需均衡、每周出貨、質量穩定，生產基本沒有問題，但是由于原材料、勞動力成本問題，CINON一直要求漲價；

（2）文件柜：訂單主要來自歐洲，近年來需求雖然保持增長態勢，但是由于產品自重比較重（超過60公斤），柜體是貼膜板和啞口鐵，所以運輸過程中很容易導致外觀缺陷，運輸到國外后退貨和投訴問題較多；

（3）白板：目前在中國國內尚屬于商業采購，但是在國外白板已經屬于家庭性的需求，所以ACCO采購的白板，可以涵蓋到客廳、廚房和更衣間，該產品采購的特點是品種多、數量少；

（4）櫥窗：櫥窗價高質優，主要是商業采購，所以利潤是比較可觀的。

2 采購管理中出現的問題

ACCO和CINON自2002年合作至今已有10年，由于市場需求變化、物流運輸問題、兩國文化差異等原因，導致在采購過程中不可避免地出現了以下問題：

2.1 產品準時交貨率低

準時交貨率是指生產企業在一定時間內準時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。ACCO對客戶準時交貨率的衡量是用VOTC（Vendor On Time and Complete） 表來考核的。VOTC表涵蓋了從生產周期（MFG lead time）、訂艙（book transporta－tion）、到港（ready cargo TPOTC=to port on time and complete）、國際運輸（international transport）、進倉（inventory availability）等若干個環節。

連續跟蹤CINON的交貨情況，下圖是CINON近5年來的交貨準時率圖表，最上面是100%（以周為計算單位）。從圖表我們看出，企業的產品準時交貨率明顯無法滿足ACCO的需求，基本只達到80%左右，很多時候只是50%甚至0%無法完全交貨的水平。

CINON產品準時交貨率低，說明其協作配套的生產能力達不到要求，或者是對生產過程的組織管理跟不上供應鏈運行的要求。

2.2 產品質量合格率低

ACCO有自己的品質控制小組，負責國內46家工廠的質量控制和檢驗，從以下圖2012年CINON質量年報我們可以看出，不良率平均水平偏高，超過40 000PPM（PPM=defect product per million opportunity），遠遠超過ACCO要求的低于2 000PPM；下圖是ACCO的產品檢驗合格率，我們可以看出幾乎每月都有退貨，這是很嚴重的產品質量問題。

以上問題都是CINON出貨時候的情況，此外ACCO還收到國外消費者的投訴，情況更加讓人擔憂。我們來看一張圖表，顯示的是文件柜從2012年收到客戶投訴后，ACCO在美國倉庫100%檢驗的結果，不良率高得嚇人，而CINON超過8年多的時間，并沒有采取實際有效的措施對產品質量進行改善和提高。在這樣的情況下，2013年1月份開始，ACCO暫停了文件柜的采購和付款，要求CINON整改后才能恢復生產。

2.3 多品種、少批量采購

隨著消費者需求日趨多樣化，多品種、少批量的產品采購不可避免。ACCO在CINON采購的產品主要分以下兩種情況：

（1）常規產品：常規品種150多種，基本都是發往美國的訂單，采購批量一般都比較大，CINON是非常愿意接受的；

（2）非常規產品：非常規產品80多種，基本都是發往歐洲各個國家的，這些訂單產品品種多且批量小。

CINON生產的投影屏幕、文件柜、白板等，均屬于非常規產品訂單生產，如果拆分為物料清單（BOM Bill of Material），原材料涉及上千種，CINON在生產中經常因為原材料供應困難而導致生產無序、訂艙困難等諸多問題；同時，ACCO的付款周期是90天，資金流也給CINON帶來了不小的壓力；此外，ACCO給客戶下訂單，是一年一價的模式，一旦談定，基本上是不會考慮原材料價格、匯率波動的影響。以上種種原因，盡管ACCO會給出比較有競爭力的價格，但是CINON還是不太樂意接受小批量或者是很少下單的產品。

2.4 產品采購成本核算模糊

ACCO作為一家美國知名的供應商，對中國原材料的價格狀況沒有進行深入調研，他們在中國并沒有一套行之有效的價格估算體系，所有產品的報價都是建立在幾家固有的供應商基礎上通過報價比價來確定的，產品成本核算及其模糊。

CINON以前只做投影屏幕，對此尚能核算出準確的價格，之后由于ACCO給出更多的產品系列，CINON的作法是自己生產或外包。雙方貿易合同一旦生效，如果上游外協廠家要求漲價，下游ACCO又一年后才考慮價格核算一次，CINON就會與ACCO發生業務糾紛，產品質量很難保證。

3 解決采購管理問題的策略

由于ACCO全球采購產品品種繁多、采購量大，為了節約采購成本、在全球建立穩定的供應鏈系統，所以盡管CINON存在著諸多不盡如人意的問題，ACCO要做的不是轉走CINON的訂單，而是積極探索，尋求解決問題的策略。

3.1 協助CINON建立符合ACCO的質量控制體系

ACCO是美國老牌的跨國采購公司，其質量管理體系非常完善。早年間由于全球采購市場競爭不是非常激烈，ACCO旗下構筑的供應商隊伍相對比較精良，他們擁有較高的管理水平，所以整體而言ACCO的管理比較有序。

隨著采購成本壓力不斷加大，ACCO選擇的供應商慢慢向中小型客戶靠攏，利益是采購成本降低了，但是帶來的風險是管理成本的增加及產品質量的不穩定。要解決好這個問題，ACCO必須加大人、財、物的投入，輔助這些中小型客戶，協助他們融入ACCO的質量管理體系和文化。

（1）將國際化的ISO質量體系融入到CINNO的質量管理中，要求該企業取得ACCO的內部質量認證審核，或取得國內相關機構頒發的ISO證書，或國際相關機構頒發的ISO證書；

（2）ACCO的下游客戶如Walmart、Target等需要對上游生產廠商CINON進行驗廠，ACCO則采用下游客戶的標準，輔導CINON。通過CINON的自我準備、ACCO的預審、下游客戶的最終審核等，持續不斷地提高生產廠商CINON的管理水平，從而提升CINON的質量管理意識和質量成本的控制；

（3）培養CINON的反恐意識，構架反恐的設備和設施，如產品裝箱出貨時的監控系統、車輛進出門口時的安全檢查、生產流水線安裝閉路監控設施等，從而避免可能導致產品質量受危害、退貨等情況的發生；

（4）培訓CINON的企業行為準則，ACCO通過定期不定期派員的方式對企業進行全員人權維護、員工使用、工時薪酬等方面的培訓，并進行合理監督，促使企業給予員工合理的工資薪酬及福利待遇，從而提高企業員工的工作積極性，為產品的保質保量生產打下良好的基礎。

3.2 加大對CINON的過程控制

對于產品生產質量穩定的企業，ACCO可以選擇出貨前檢驗，可是對于產品生產質量不穩定、交貨期有問題的企業，ACCO需要指定相關人員，前瞻性地介入到企業的生產管理中去。ACCO對CINON的產品生產采取的是過程控制。

（1）ACCO要求CINON每周五更新生產計劃、落實備料計劃，預報下周的生產進度給ACCO，這樣ACCO就可以及時地了解原材料的到位情況，對于不能及時購入的原材料，ACCO可以通過本企業高層的介入，進而幫助CINON合理組織原材料的采購，避免產品生產的拖延和不及時；此外，對于新產品的生產，CINON需要特別強調突出，便于ACCO的配合跟進。

（2）ACCO每周會不定期地走訪CINON，了解確認進度，檢查生產情況，對于每個生產環節的檢查，可以是全面的，也可以是局部的，關鍵是通過走訪發現問題，解決問題。

（3）ACCO每周將影響產品質量形成的問題點進行羅列，和CINON協商解決方案，雙方需要本著雙贏的出發點，通力合作解決問題，最終形成文件落實到生產中，對生產起到預防和控制作用。

（4）CINON每周都要安排生產會議，將一周的問題點在會上進行通報，做到人人有數、積極改進。

ACCO通過每周對CINON生產過程的控制和介入，可以提前發現不良情況，及時糾正和預防，從而有效地控制質量，避免了不良品和廢品的發生，CINON的產品質量有了明顯的改觀，到目前為止基本已經達到ACCO的產品質量要求。

3.3 設立績效考核機制

在ACCO的供應鏈管理過程中，真正能為企業贏得顯著競爭優勢的是做好對上游供應商如CINON的控制，因此加強對上游供應商的控制，建立一套系統而有效的供應商績效考核機制，是挖掘更多利潤空間的一個行之有效的辦法。

ACCO主要是從以下幾個方面對CINON進行考核的：

（1）采購成本：CINON的產品價格在市場同類產品中是否具有優勢？

（2）交貨期：通過一段時間的生產過程控制，CINON的交貨期能否及時？

（3）產品質量：在全球各大市場銷售過程中是否有產品質量投訴？每次產品最終檢驗的合格率如何？CINON是否具備良好的質量改進意識和開拓創新意識？

（4）應急能力：遇到問題，是否有能力及時解決？是否能節約成本？急單插單是否能應變？（5）生產狀況：生產計劃是否準確？生產是否有序？

（6）協同配合：CINON和ACCO各個對應部門的配合度？

總之，通過對供應商績效考核機制的設立，ACCO可以從各個方面跟蹤、評價現行供應商，從而保證企業供應鏈系統的穩定和高效運作。

3.4 實施年度采購、采用第三方物流運輸商

多品種少批量的采購是由消費者市場需求多樣化所導致的。要做好這樣的采購工作，涉及銷售預測、生產計劃制定、現場作業安排、倉儲物流運輸等整若干環節，采購成本上升在所難免。

ACCO針對批次小，采購頻率低的產品類別，進行全球需求匯總，預估年銷售量，然后組織一次下單，盡量讓CINON一年組織一次生產，從而降低生產成本；與此同時，雙方在市場上積極尋找合理的第三方物流運輸商，通過第三方物流運輸商的資源優勢幫助解決少批量采購所帶來的運輸成本上升問題。

3.5 納入精算師

針對ACCO缺乏中國市場上的價格敏感度問題，公司積極招聘專業的精算師（價格核算師）。精算師諳熟國內原材料價格走勢，熟悉生產工藝，同時對勞動力成本、匯率、出口退稅等都有深入的了解。當公司的新產品進入報價階段時，精算師和國內供應商同時報價，如果兩者報價出入甚微，則擇優投放；反之，則安排精算師到供應商處，與之展開價格磋商，根據材料清單、勞動力成本、匯率及退稅等問題，一一探討，最終消除價格誤區，達成共識。與此同時，當供應商要求漲價時，精算師也可以通過相關數據分析，核實國內實際情況，給予ACCO合理的建議和意見，解決雙方在價格方面的不滿。

通過雙方的共同努力，CINON在ACCO的全球供應鏈系統中起到了越來越重要的作用。

[1] 胡學慶，徐為民.連鎖企業商品采購管理[M].上海：立信會計出版社，2007.

[2]（美）詹姆士·R·斯托克，道格拉斯·M·蘭伯特.戰略物流管理[M].邵曉峰,譯.北京：中國財經大學，2003.