新的FTQ指標分解模式在車間的應用

（上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西 柳 州 5 45007）

在具有較多工序的制造型車間，員工的品質意識、工作的主動積極性，能極大的影響員工產品的制造品質，若不能對員工工作結果，特別是對因為員工操作造成（操作失誤或因個人工作態度問題）的品質問題進行及時有效反饋，則不利于大規模生產進行管理，過程品質無法得到更有效控制，筆者認為要想提高品質意識，必須讓員工明確自己承擔品質責任，并且對品質問題迅速及時反饋，提高員工工作主動性，則要提供員工提高品質有效支持的方式方法，明確員工與員工之間、團隊與團隊之間權責利的劃分。FTQ是指一次送檢合格率，是一個重要的制造過程控制缺陷控制能力指標，本文介紹的是如何改進車間管理方法有效提升FTQ。

1 新的FTQ指標管理模式概述

新的FTQ指標管理模式提供了員工與員工之間，團隊與團隊之間責任劃分，團隊的權利及團隊的利益。

1.1 責任劃分

“不傳遞缺陷，后工序對前工序缺陷負責。”在車間車間按工藝劃分如圖1所示。

圖1 車間工藝劃分

從圖1中我們可以看出，在工序的上下之間，地板總拼是側圍的下道工序，調整是地板總拼和車間的下工序，下工序即為本工序客戶，不傳遞缺陷即調整要為地總、側圍及車門缺陷負責，地總要為側圍負責。上工序缺陷同樣視為本工序缺陷并納入本工序指標。這樣做的一個好處是明確員工和團隊品質職責，明確本工序，不放過任何缺陷。

舊的FTQ分解模式各工段僅僅對本工段缺陷負責，存在的問題是：在調整時，發現一個缺陷為側圍的，但由于側圍缺陷不屬于本工段考核指標，調整工段員工如果把側圍缺陷解決了，得不到獎勵，調整工段員工不把問題解決，也不會受到考核，只有側圍會受到考核，做不是本工段職責的問題，做與不做一個樣，這樣調整員工在大多數情況下不會對側圍的缺陷進行處理，造成側圍逃逸的缺陷必將逃逸出質量站。

而新的分解模式就可以解決這個問題，新的模式下，側圍的缺陷同樣納入調整考核指標，調整員工如果不把缺陷處理，自己指標不達標同樣受到考核。所以，新的分解方式能夠有效地避免了側圍逃逸的缺陷流出到品質檢驗站。

根據此條原則，及工段前五個月FTQ平均值，劃分指標如表1所示。

表1 工段FTQ指標分解

1.2 員工與員工、團隊與團隊之間權力劃分

當責任劃分后，會提高調整員工的工作積極性，調整員工為了提高本工段FTQ，必須將所有的缺陷都清理完后再過檢驗站，FTQ會有較大提升，但這也存在一個問題：側圍員工會認為既然我所有的缺陷你調整會幫處理，那我為什么要搞好我的品質呢？我搞得好，你調整工作任務就會少，工作搞得不好，你下工序任務就多，調整幫把問題解決后，我的指標也是一樣的，那我搞不搞，結果都一樣，反正有調整的會幫做，而正是由于側圍員工的這種心理，造成調整處理側圍的缺陷越來越多，調整的抱怨越來越大，嚴重打擊調整員工工作積極性。如果不規定員工與員工團隊與團隊的權力劃分，就會形成一個惡性循環，造成調整員工最后你側圍不處理缺陷，我調整也不處理，指標不達標一起不達標，反正大家一樣要考核的狀況。要解決這個問題，就要明確員工與員工、團隊與團隊之間的權力制約。因此，新的FTQ管理規定規定如下：后工序對前問題負責，后工序對前工序連續三鉆內問題可以發白卡進行反饋。一個月內同一個問題工段接到2次白卡，問題責任工段長當月績效扣0.05。發卡條件如下：

（1）連續三鉆以內同一問題（包括可明顯識別而傳遞的物料問題）出現3臺或3以上；

（2）三鉆以內同一問題當班次累積5臺或5臺以上；

（3）三鉆以內同一問題調整一周內反饋三次以上仍未解決。

前三鉆問題指的是因員工未按標準化操作，工具未使用正確，零件用錯這三類問題，這三類問題的可控權在員工手中，更多更復雜的問題員工解決不了，所以不對其它問題做規定，由其它正常渠道拉動。員工對可控的問題如果不搞好，那就要考核了。

同樣，本條款規定了后工序對前工序的考核權力，若是你前工序不斷的把缺陷流下來，我后工序可以考核你前工序，只要你流下來，我可以幫你處理，但是你要受到我的考核。這個條款的實施，實際上是將品質權力下放到工段與工段之間，由工段拉動前三鉆問題的解決。在權力下放后，就消除了前面所說的惡性循環的隱患。

1.3 利益的劃分

品質數據每天進行反饋，員工每天都可以知道本工段是否達標，在考核上面，月終指標達標品質績效加分，不達標，扣分，員工每天關注本區域指標完成情況，有效的給各工段進行反饋，這里體現的必須是及時，每天反饋，若是一個月反饋，就不能很好的激勵員工。

2 新舊FTQ分解模式其它方面的對比

2.1 品質統計數據來源

東部車身舊的品質考核數據來源不同工段有兩個渠道，調整線和地總來源于第三方檢驗機構，而車門和側圍則來源于車間內部檢驗，這樣會存在一個問題，由于內部檢驗是車間內部人員，檢驗員會存在一定人情關系，而品質管理人員也不能對內部檢驗員進行有效監管，最終出現問題是：不能有效地將真實結果進行反饋，檢驗的結果是：側圍車門全是綠色達標狀態。而由于調整只關注調整產生缺陷，地總只關注地總的，出現一個情況就是：各個工段指標都達標，而車間指標不達標，工段的指標分解無法有效支承車間的指標，形成較不好的循環，工段無動力提升FTQ，而車間FTQ又不達標。

如果新的統計數據全部來源于第三方部門檢驗機構，則數據就比較真實有效。而利用新的責任關系，如果車間的FTQ不達標，則會有部分工段不達標，如果車間達標，也會有一部分工段不達標，這樣不斷的促進工段對品質進行改進。

2.2 倡導客戶滿意，拒收缺陷零件

新的管理要求客戶滿意，即前工序要讓后工序客戶滿意。規定倡導工段間不傳遞缺陷，鼓勵若發現問題就退側圍物料，若調整發現車門問題就退調整車門，從上線環節上面卡掉缺陷的傳遞。現有的責任模式，如果側圍放了缺陷下去，后工序沒有發現，他可能會受到：一是，本工段指標不達標被考核的風險，二是，下工序發反饋卡考核的風險。所以若下工序退他們的缺陷零件，在一定程度上是幫他們減少被考核風險，所以前工序也很支持后工序退本工序物料，并且主動要求后工序退本工段物料，而后工序若接收了缺陷零件，一是，自已要花較大精力處理，一是，萬一缺陷逃逸，本工段會受到考核，所以后工序基于本工段利益考慮，也會大力支持退前工序零件。而在舊的車身管理模式下，由于各工段僅對本工段缺陷負責，后工序沒有退前工序物料的職責，前工序也不樂意后工序退料，不利于問題解決。

2.3 提高班次間問題交流，促進本工段問題及時響應

由于不同班次切換時都存在壓線車、周轉件等問題，上班次缺陷在本班次發現后，本班次會因為此問題不是本工段產生，消極參與問題解決。這樣會存在兩個后果：一是，響應不及時，上班次已回家休息，無法對問題迅速分析并采取措施；二是，出問題的班次解決了，而未出問題的班次由于對問題解決未深度參與，存在較大可能重復發生的風險；三是，不利于本工段三班次之間的團結，夜班的問題白班幫助你解決是靠私人感情，沒有從制度上制約工段長為本區域問題負責的要求。

新的FTQ分解規定解決了此問題：“不再考慮周轉件、壓線車等影響FTQ因素，本班次所有缺陷由本班次工段作為問題解決的負責人。若缺陷是其他班次責任，由缺陷制造班次作為問題責任工段。”

新的規定規定，不再考慮上班次周轉件和壓線車的影響，凡是在本班次工作時間內發生的問題，納入本班次品質指標，由本班次負責推動解決。同樣，本班次負責解決，受權本班次可以發反饋卡的形式對上班次進行考核。本工段作為缺陷解決負責人，制造缺陷班次是缺陷考核的責任人，在反饋卡考核是對缺陷制造工段。這樣有效促進了工段在制度內進行交流，促進本工段問題解決。

2.4 指標在原有基礎之上有所提高，符合不努力不達標原則

在圖3所示的左邊數據中可以看出，舊的數據各工段均為淺灰狀態，對工段沒有壓力，90%工段處于達標狀態，而車間卻處于白色狀態。

而在圖3所示的右邊數據里可以看出，新的數據工段的綠化率為69%，從單個工段三班工段看，每個工段三班次中都有達標和不達標的情況，基本符合我們設想目標。從單個班次單個工段看，基本都存在達標和不達標的情況，基本符合我們設想目標。因此，新的分解方式有效的刺激了員工積極性，迅速提高了車間的FTQ。

圖3 工段考核數據

3 結束語

綜上所述，要提高員工的品質意識，提高員工工作積極性，品質管理手段方式方法很重要，本文提供了一種實踐有效的方式方法，本方法實施培訓全車間宣貫后，車間FTQ品質在兩天內得到大幅提高，實踐證明，本方法是一種有效的方法，可為有較多工序的流水線型制造車間提供一種管理模式參考。